Viele Unternehmensberatungen haben das Recruiting von Gründertalenten mit hochdotierten Beraterverträgen in den letzten fünf Jahren massiv ausgebaut. Die klassisch hohen Tagessätze ermöglichen es diesen Beratungen, auch bekanntere Gründer an sich zu binden. Der Vorteil für Gründer ist, dass sie neben dem klassischen Beraterlifestyle mit hohem Gehalt, tollen Hotels und komfortabler Reisetätigkeit eine Vielzahl an Unternehmen und deren digitale Initiativen kennenlernen. Auch die Zusammenarbeit mit einer homogenen Gruppe talentierter und überdurchschnittlich motivierter Beraterkollegen ist für viele Gründer eine angenehme Erfahrung.

Weniger angenehm ist indessen die Arbeitsweise bei Beratungen: Geht es dem Gründer darum, die wichtigsten Dinge gut genug und so schnell wie möglich umzusetzen, zählt in der Beratung vor allem die ganzheitliche Hochglanzpräsentation sämtlicher Optionen und Entscheidungswege, die bei großen Projekten gern auch 150 Seiten oder mehr einnimmt. Ein Höchstmaß an Zeitverschwendung aus Sicht des Gründers, der doch bei der Beratung angefangen hat, um digitale Unternehmen oder Kanäle aufzubauen. Hinzu kommt: Eigene Überlegungen zu verwerfen, weil ein nicht-digitaler Beratungspartner und sein nicht-digitaler Kunde, das aus politischen Gründen beschließen, ist ein Ding der Unmöglichkeit für ambitionierte Gründer. Auf beiden Seiten kann sich eine Spirale aus Frustration und Abwehrhaltung in Gang setzen.

Ebenso drohen Gefahren, wenn Gründer auf Konzerne treffen. Die Vorteile für die Arbeit im Konzern liegen dabei auf der Hand: Der Gründer hat die Ressourcen des Großunternehmens, wie Kapital und Knowhow zur Verfügung. Außerdem ist der vermeintliche Impact auf dem Klangboden des Konzerns wesentlich größer als beim eigenen, kleineren Start-up. Ein globales Unternehmen digital neu zu erfinden ist eine attraktive Herausforderung.

Allerdings birgt jede Rolle bei diesem Unterfangen ihre eigenen Herausforderungen und Risiken. Exponierte Rollen wie der Chief Digital Officer sind oft Lippenbekenntnisse der Konzernführung, denn bei den großen Zukunftsentscheidungen zieht der Vorstandschef dann doch lieber seinen Finanzvorstand zu Rate als den proklamierten Digitalchef, der das Geschäft noch nicht gut kennt. Die Leitung von Ausgründungen ist da schon selbstbestimmter, da sie im Idealfall von der Konzernstruktur entkoppelt ist.

Diese kapitalintensiven Projekte – oft die einzigen Bausteine für eine plausible Zukunftsstory des Unternehmens – leiden jedoch häufig an übertriebener Konzernaufmerksamkeit. Im schlimmsten Fall trommelt der Vorstandschef das Ausgründungsteam bei jedem Besuch der Lokalpresse zusammen, um sich mit den digitalen Hoffnungsträgern ablichten zu lassen oder nimmt sie gleich mit auf eine zweiwöchige, globale Roadshow.

Am meisten leiden Gründer jedoch unter den Entscheidungsgremien des Konzerns. Besetzt mit risikoaversen altgedienten Konzerngrößen, die für einen kurzfristigen Erfolg nicht ihre langjährigen Beziehungen aufs Spiel setzen, werden in den Gremien selten die relevanten wegweisenden Entscheidungen getroffen, die nötig sind, um „PS auf die Straße zu bringen“ – zu viele Bedenken, zu viel Unklarheit, zu viele offene Fragen.

Viele Chancen – aber vor allem viele Risiken? Wie kann es also gelingen, das begehrte Wissen aus dem Aufbau eines Start-ups sinnvoll zu nutzen? Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine produktive Zusammenarbeit ist die Vor-Gründungserfahrung des Gründers. Wenn Gründer keinerlei Konzern- oder Beratungserfahrung haben, wird es oft schwierig. Die Frustration auf beiden Seiten ist aus oben genannten Gründen hoch und das gegenseitige Unverständnis wird mittelfristig unüberwindbar. Wenn neben dem Start-up auch Arbeitserfahrung in relevanten Beratungen oder renommierten Unternehmen besteht, ist dies ein Indiz für das Vorhandensein eines kulturellen Basisverständnisses.

Diese Erfahrung befähigt Gründer, sich im Konzernumfeld zu bewegen und zielführende Kommunikations- und Darstellungsweisen zu entwickeln. Wenn etablierte Unternehmen verstanden haben, wie wichtig es ist, Gründer für sich zu gewinnen, können folgende Initiativen helfen, die Zusammenarbeit effektiv zu gestalten:

  • Die Ergänzung strategischer Gremien mit (externen) digitalen Gründungsexperten (Gründern oder Investoren).
  • Bestehende operativen Entscheidungs- und Kontrollinstrumente werden abgeschafft, um mehr zielgerichtetes und selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen.
  • Die Ergänzung und gegebenenfalls das Ersetzen der operativen Kontrollinstrumente durch digitale Investitionskontrollinstrumente – es zählt also nur, was das Produkt tatsächlich nach vorne bringt.
  • Die Steuerung der digitalen Initiativen durch Stage-Gate-Prozessen, bei denen neue Budgets oder Features erst dann angegangen werden, wenn geplante Zwischenziele auch erreicht werden. Das ist ein Gegenentwurf zur engmaschigen Konzern-Projektgovernance, bei der ein klarer Überblick über die vielfältigen Projekte manchmal fehlt.

Schaffen es etablierte Unternehmen nicht das Arbeitsumfeld umzustrukturieren, tritt das ein, wofür sich heute schon der Großteil dieser erfolgreichen Gründerpersönlichkeiten entscheidet: Sie stehen Beratungen und Konzernen nicht (mehr) zur Verfügung, da sie erneut eigene digitale Unternehmen aufbauen.

Zum Autor: Falk Sonnenschmidt hatte die Chance, digitales Geschäft bereits aus drei Perspektiven aufzubauen: Als Berater für Corporate Venturing in DAX Konzernen, im Product Management eines Berliner „Scale-Ups“ und beim Aufbau eines eigenständigen Corporate-Venture-Builders.