Mit 26 Millionen Euro an frischem Kapital will sich der Softwareanbieter Wunder in Hamburg um 100 Mitarbeiter verstärken. Wie er das Wachstum stemmen will, erklärt Gründer Gunnar Froh im Interview.

Das Hamburger Start-up Wunder will nach einem Fehlstart wieder auf dem deutschen Markt angreifen. Mit der ursprünglichen Idee, einen bezahlten Mitfahr-Dienst anzubieten, ist das Team hierzulande an den strengen Personenbeförderungsgesetzen gescheitert. Nach der Gründung 2014 hat sich die junge Firma deshalb darauf fokussiert, ihre Konzepte in Millionenstädten im Ausland umzusetzen – etwa in Manila, der Hauptstadt der Philippinen, Rio de Janeiro in Brasilien und der indischen Tech-Metropole Bangalore. Jetzt kehrt der Softwareentwickler mit neuem Fokus zurück und will sich bei Kunden in Deutschland bekannter machen.

Wunder entwickelt eine Software für verschiedene Mobilitätsangebote: Beispielsweise hilft die Plattform Nutzern dabei, ein Shuttle oder eine Mitfahrgelegenheit für Kurzstrecken in der Stadt zu finden – oder den Weg zur Arbeit zusammen mit anderen Pendlern zu organisieren. Außerdem steuert die Software Sharing-Dienste für Fahrräder, Elektroroller und Autos. Nach eigenen Angaben wickelt Wunder weltweit eine Million Fahrten im Monat ab. Investoren steigen gerne ein und stecken hohe Summen in das Start-up: 26 Millionen Euro geben sie für weiteres Wachstum aus, wie Wunder Anfang des Monats bekanntgab.

Programmierer gesucht

Gründer und Geschäftsführer Gunnar Froh hält nun Ausschau nach 100 neuen Mitarbeitern – und einem größeren Büro in Hamburg. Erfahrung hat er bereits beim Proptech-Start-up Airbnb gesammelt, wo er vor der Gründung von Wunder für fast drei Jahre angestellt war. Im Interview mit WirtschaftsWoche Gründer erklärt Gunnar Froh, wie er das starke Wachstum nun mit seinem Start-up-Team in Deutschland bewältigen will – und woher das nötige Personal kommen soll.

Herr Froh, mit zusätzlichen 26 Millionen Euro wollen Sie Ihr Team stark aufstocken: von 50 in diesem Sommer auf 150 Mitarbeiter in zwölf Monaten. Warum muss das so schnell gehen?
Wir wollen eine Art Amazon für Mobilität werden – und das bedeutet extrem viel Arbeit. An unserer Produkt-Roadmap lässt sich genau erkennen, wie viele Programmierer wir in den kommenden Monaten zusätzlich brauchen. Das klingt erst einmal nach einem großen Schritt von 50 auf 150 Mitarbeiter. Aber im Vergleich ist das Tempo noch recht niedrig. Bei Airbnb habe ich einen viel extremeren Übergang miterlebt: Wir sind damals innerhalb von drei Jahren von 35 Leuten auf 1.500 gewachsen.

Was haben Sie aus der Erfahrung mitgenommen?
Ich habe in der Zeit viele Entwicklungen beobachtet und weiß daher, was bei so einem starkem Wachstum im Team passieren kann. Zur Unterstützung arbeiten wir bei Wunder jetzt mit dem Coach der Airbnb-Gründer. Seit zwei Jahren kommt er regelmäßig vorbei, zusätzlich telefonieren wir einmal die Woche. Er kennt unser Team genau und kann deshalb potenzielle Probleme vorhersehen. Dann lenken wir gemeinsam um.

Welche Fehler wollen Sie bei Wunder verhindern?
Wir sind acht Leute im Leadership-Team und wir lernen gerade alle, anders zu arbeiten als noch vor einem Jahr. Bei 60 bis 80 Mitarbeitern kommt man an einen Punkt, an dem man seine Arbeitsweise als Gründer anpassen sollte. Ich muss mich immer wieder daran erinnern, mich nicht mit einzelnen Problemen zu beschäftigen. Als Führungskraft muss ich mich stärker darauf konzentrieren, wie sich Engpässe vermeiden lassen. Und wie ich das Team so aufbaue, dass es Herausforderungen selbst bewältigen kann. Wir arbeiten jetzt im Leadership-Team am System, und weniger an den konkreten Problemen.

Wie schwer fällt es Ihnen, sich zurückzuhalten?
Es ist ein beruhigendes Gefühl, zu wissen, dass das Team aus Experten besteht, die in ihrem Bereich besser sind, als ich es sein könnte. Wenn das Team von selbst Lösungen findet, fühle ich mich so, als könnte ich an mehreren Orten gleichzeitig sein. Aber es klappt auch nicht immer, sich zum Beispiel von Meetings fernzuhalten.

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Wie haben Ihre Mitarbeiter auf die Wachstumspläne reagiert?
Die erste Reaktion war positiv: Es entsteht das Gefühl, bei einer Firma zu sein, die wächst, und dass man keine Angst haben muss, dass es hier bald nicht mehr weitergeht. Viele sehen auch neue Karriereoptionen, zum Beispiel Team-Lead zu werden. Etwas zurückhaltender sind die Reaktionen, wenn wir erfahrene Manager einstellen, die teils 40 Jahre oder älter sind. Da gibt es Sorgen im Team, dass sich Freiheiten einschränken könnten. Aber das berücksichtigen wir im Recruiting-Prozess und diskutieren das in der großen Runde.

Sie sprechen in der Gruppe über jede Neueinstellung?
Ja, das machen wir bei allen neuen Mitarbeitern – nur in unterschiedlich großen Gruppen. Bei Senior-Hires sitzen zwischen vier und zehn Leute am Tisch. Jeder trifft die Person und stellt Fragen. Anschließend besprechen wir uns gemeinsam für 15 Minuten und jeder darf Feedback geben. Die Entscheidung trifft aber am Ende der jeweils zuständige sogenannte Hiring Manager.

Lässt sich das System auch mit fast 200 Mitarbeitern beibehalten?
Ja, das will ich auf jeden Fall beibehalten. Dass jeder mitspricht, verbessert die Stimmung deutlich. Denn jeder weiß: Meine Bedenken sind eingeflossen, selbst wenn am Ende eine andere Entscheidung getroffen wurde.

Gefährdet das schnelle Wachstum die Stimmung im Team?
Das ist ein schwieriges Thema. Meistens läuft es ja so: Zum Beispiel der beste Designer wird zum Projektleiter befördert. In der Führungsrolle muss man dann aber primär kommunizieren und sich mit Personalthemen beschäftigen. Das ist eine ganz andere Aufgabe. Dann passiert es manchmal, dass Führungskräfte merken, dass sie gar nicht mehr so viel Spaß an ihrem Job haben. Darauf zu reagieren, ist schwierig. Denn wer in seine Expertenposition zurückgeht, macht gefühlt einen Karriereschritt zurück. In so einer Situation wechseln die Leute eher das Unternehmen, das ist schade.

Machen Sie sich Sorgen, dass die Start-up-Kultur verloren gehen könnte?
Durch den Wandel gibt es viele Leute im Team, die in der neuen Organisation total aufblühen. Die haben zwar bis jetzt einen guten Job gemacht, waren aber eher Empfänger von Aufgaben. Jetzt entsteht viel mehr Autonomie durch den neuen Führungsansatz, manchen Leuten liegt das total. Andere fühlen sich dagegen nicht wohl, wenn ihnen Infos fehlen. Aber bei Wunder haben wir viele Menschen im Team, die wirklich selbst entscheiden wollen. Wir müssen einfach alle lernen anders zu arbeiten.

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Bei all den ambitionierten Plänen: Wo wollen Sie überhaupt die ganzen Programmierer finden? Softwareentwickler suchen derzeit alle.
Wir durchsuchen zum Beispiel Profile auf Programmierer-Plattformen wie Github und sprechen auch manchmal Personen über Empfehlungen an. Aber wir stellen auch fest, dass Hamburg als Standort stark zieht. Die Stadt wird international als wahnsinnig attraktiv empfunden, viele Entwickler aus dem Ausland können sich vorstellen, für einige Zeit in Deutschland zu arbeiten. Ein neuer Mitarbeiter aus Indien hat letztens zu mir gesagt „Hamburg is like a big Spa“.

Also werben Sie vor allem neue Mitarbeiter im Ausland an?
Ja, bereits jetzt beschäftigen wir Mitarbeiter aus 26 Nationen. Und gegenüber den USA haben wir den Vorteil, dass wir sehr schnell ein Visum bekommen. Sogar aus dem Iran haben wir innerhalb weniger Wochen zwei neue Programmierer zu uns geholt. Wir haben sehr gute Behördenarbeit an der Stelle festgestellt.

Reicht am Hamburger Standort überhaupt der Platz?
Naja, das ist so ein Thema (lacht). In unserer Straße haben wir momentan weitere Büros angemietet, wir sind aber auf der Suche nach einer großen, zusammenhängenden Fläche. Aber das ist nicht so einfach, manchmal dauert das leider. Jetzt arbeiten wir gerade mit einem Provisorium.

Ihr Start auf dem deutschen Markt ist im ersten Anlauf schiefgegangen. Hat das die Firma stark zurückgeworfen?
Nein, das hat uns nicht zurückgeworfen. Wir haben im Ausland unser Produkt überhaupt erst richtig entwickeln und skalieren können. So kommen wir jetzt zurück mit einem Produkt, das einen viel höheren Reifegrad hat. Die Zeit im Ausland war für uns kein Zwischenschritt. Wir sind und bleiben im Ausland aktiv. Als nächstes eröffnen wir auch ein Büro in den USA. Deutschland ist nun ein weiterer wichtiger Teil vom Gesamten. Mein Mitgründer war zuletzt häufig in Japan, weil wir dort mehrere Kunden gewonnen haben. Jetzt wenden wir uns verstärkt auch an deutsche Firmenkunden. Es ist ja viel einfacher, mal kurz nach Wolfsburg zu fahren.

Herr Froh, vielen Dank für das Gespräch.