Julian Teicke will mit dem Berliner Insurtech Wefox zur größten Versicherungsgesellschaft der Welt aufsteigen. Warum er dafür alle Mitarbeiter zum Coaching schickt, verrät er im Interview.

Für das internationale Wachstum ist Wefox üppig ausgestattet: Aus den USA, Kanada, Korea, Abu Dhabi und Großbritannien fließt frisches Kapital an das Versicherungs-Start-up mit Sitz in Berlin. 211,3 Millionen Euro steckten Investoren in diesem Jahr in die junge Firma, wie Mitte vergangener Woche bekannt wurde. Führende Kapitalgeber waren zuletzt die kanadische Risikokapitalgesellschaft Omers Ventures, der Samsung Catalyst Fund des gleichnamigen koreanischen Smartphone-Herstellers sowie die britische Investmentfirma Merian Chrysalis.

Ende 2014 als Financefox in der Schweiz gegründet, bringt die Versicherungsplattform Makler, Versicherer und Verbraucher zusammen. Seit Februar 2018 ist die eigene, rein digitale Sachversicherung One am Markt. Die Unternehmensgruppe beschäftigt nach eigenen Angaben fast 400 Mitarbeiter und macht umgerechnet mehr als 90 Millionen Euro Umsatz. „In diesem Jahr konnten wir unser Wachstum vervierfachen“, sagt Gründer und CEO Julian Teicke. Er verfolgt ambitionierte Pläne: „Unser langfristiges Ziel ist es, die größte Versicherungsgesellschaft der Welt zu werden.”

Innerhalb von fünf Jahren ist das Start-up auf das Niveau einer mittelständischen Firmengruppe herangewachsen – wie gelingt der Aufstieg, ohne die Team-Atmosphäre zu gefährden? Wie lassen sich Mitarbeiter im Wandel mitnehmen? Über seine Strategie und persönlichen Veränderungen berichtet Teicke im Interview mit WirtschaftsWoche Gründer.

Herr Teicke, mit dem aktuellen Investment wollen Sie Ihr Team im kommenden Jahr von aktuell 400 auf 750 Mitarbeiter aufstocken. Wie sorgen Sie dafür, dass der Zusammenhalt trotz vieler Neuzugänge nicht leidet?
Wir haben einen Recruitingprozess entwickelt, mit dem wir Bewerber identifizieren, die zu den Werten und der Kultur unseres Unternehmens passen. Damit stellen wir sicher, dass wir nicht nur als Unternehmen wachsen, sondern so auch die Grundvoraussetzung schaffen, um zusammen zu wachsen, als Kollegen und Freunde innerhalb der Wefox-Gruppe. Unser VP für People & Culture, Michelle Kaiser, engagiert sich sehr stark dafür. Sie bringt langjährige Erfahrung in diesem Bereich von anderen erfolgreichen Start-ups mit. Uns ist allerdings durchaus bewusst, dass wir mit unseren Plänen für 2020 vor Herausforderungen stehen, die wir nur sauber stemmen können, wenn wir weiterhin gezielt in unsere Mitarbeiter investieren. Wir möchten jederzeit sicherstellen, dass wir ein Arbeitsumfeld bieten, in dem sich jeder Mitarbeiter wohlfühlt, seine Persönlichkeit ausleben kann und von uns die individuelle Förderung und Wertschätzung bekommt, die er verdient. So werden wir weiterhin zusammenhalten.

Dass Ihnen ein positives Arbeitsklima wichtig ist, betonen Sie häufig – auch, dass Sie in der Vergangenheit bereits gegenteilige Erfahrungen gemacht haben. Wann haben Sie das erste Mal gemerkt, dass es in Ihrem Unternehmen in die falsche Richtung geht?
Das hat 2010 angefangen, nach der Gründung meiner ersten Firma, dem Gutschein-Start-up Deindeal. Wir haben im Gründer-Team gespürt, dass wir zwar wachsen, aber niemand richtig Sinn in der Arbeit sieht. Unsere Leute kamen ausgebrannt zur Arbeit.

Hat es geklappt, den Trend umzukehren?
Ja, mit Hilfe eines Coaches, der anfangs vor allem intensiv mit dem Kundendienst gearbeitet hat. Dort war die größte Unzufriedenheit zu spüren. Innerhalb eines Jahres hat er das Team zum Kern der Organisation aufgebaut – auch, weil er an tieferen, emotionalen Themen gearbeitet hat. Als Chef war mir das erst total unangenehm, ich wollte nicht, dass persönliche Probleme während der Arbeitszeit bearbeitet werden. Aber rückblickend hat das einen riesigen Unterschied gemacht.

Bei Wefox soll Persönlichkeitsentwicklung nun offenbar ein Teil des Arbeitsalltags werden – seit dem Sommer haben alle Mitarbeiter Zugang zu einem persönlichen Coach. Alle vier bis sechs Wochen sind dafür 90 Minuten reserviert. Um welche Themen soll es da gehen?
Die Methodologie basiert auf dem Bild eines Hockers mit drei Beinen – alle drei sind gleich wichtig: Gesundheit, Beziehungen und die finanzielle Situation. In der Arbeit mit dem Coach wird ein Bereich identifiziert, in dem man sich limitiert fühlt. Ein Beispiel: Ich habe mir vorgenommen, drei Mal die Woche zum Sport zu gehen, habe aber jedes Mal ein Problem damit, wirklich loszugehen. Es gilt dann herauszufinden, welche Verhaltensmuster dem im Wege stehen. Daher bieten wir beispielsweise unseren Mitarbeitern auch eine Plattform an, auf der sie ihre persönlichen Fortschritte einsehen und auswerten können. Wir haben zudem zweiwöchige Gruppen-Telefonate, um auf Wunsch über diese Entwicklung auch sprechen zu können.

Individuell mag das helfen. Aber wie rechtfertigen Sie vor Kapitalgebern die Investitionen in diese Art der Personalentwicklung?
Es ist bekannt, dass das persönliche Bewusstsein mit kognitiven Fähigkeiten korreliert. Wir sind jeden Tag darauf angewiesen, dass unsere Mitarbeiter effektiv Massen an Informationen verarbeiten und daraus einen Wert kreieren. Deshalb soll jeder Einzelne Unterstützung dabei erhalten, an seinen limitierenden Glaubenssätzen zu arbeiten. Das heißt, sich von Vorurteilen zu befreien. Denn: Je weniger sogenannter Bias in einer Organisation vorherrscht, desto mehr Kreativität und Wandlungsfähigkeit ist möglich. Das ist das beste Investment, das eine Firma tätigen kann.

Dennoch erfordert es enorme Offenheit, die eigenen Defizite am Arbeitsplatz aufzurollen. Wie häufig wird das Coaching-Angebot wirklich genutzt?
Erstmal ist das natürlich freiwillig und datenschutzrechtlich abgesichert. Die Mitarbeiter haben selbst die Kontrolle darüber, was sie in Anspruch nehmen und wie das Coaching gestaltet wird. Wir sehen jetzt schon, dass die Mehrheit das annimmt – nur wenige Termine werden abgesagt. Allerdings: Die Option, die bearbeiteten Themen mit Vorgesetzten zu teilen, nutzen bisher nur ganz wenige. Das zeigt, dass das Vertrauen hier noch gering ist.

Wie reagieren Sie darauf?
Der allergrößte Hebel für die Team-Atmosphäre ist natürlich der CEO. Deshalb investiere ich sechs bis sieben Stunden pro Woche in die gezielte Arbeit an mir selbst, teils mit Unterstützung durch Coaches. Was bei mir zum Beispiel sehr tief gesteckt hat, war das Problem, wirklich tiefes Vertrauen aufzubauen zu meinen Mitarbeitern und keine Kontrolle ausüben zu wollen. Eine entscheidende Rolle spielt zudem die Entwicklung des kollektiven Bewusstseins – also nicht nur individuell, sondern in der Gruppe. Über das Coaching auf Mikroebene kreieren wir eine Organisation, die viel anpassungsfähiger ist an die Zukunft, als wir das bei Konkurrenten beobachten. Weil wir nicht dauernd Leute verlieren und neue einarbeiten müssen, wenden wir letztlich weniger Ressourcen auf als stärker hierarchisch aufgebaute Unternehmen.

Für mehr Achtsamkeit und mentale Gesundheit machen sich bereits einige Gründer stark. Verändert sich die Haltung nicht längst?
Aus meiner Sicht ist es gerade in Deutschland noch die absolute Ausnahme, dass sich Gründer und CEOs mit ihrer Persönlichkeit beschäftigen. Viele in der Szene sind sozialisiert im Rocket-Internet-Umfeld – da gibt es keinen Platz für Verletzlichkeit oder Schwäche. Wenn ich aber mit Gründer-Kollegen spreche, wie zum Beispiel Hakan Koc von der Gebrauchtwagenplattform Auto1 oder Tamaz Georgadze vom Fintech Raisin, dann nehme ich schon riesiges Interesse wahr. Ich denke, es findet langsam ein Wandel statt.

Woran machen Sie fest, ob Sie den Coaching-Ansatz künftig weiterverfolgen?
Wir sind gerade dabei, Mitarbeiter zu befragen, um Zusammenhänge zwischen der Persönlichkeitsentwicklung und der Produktivität in den Abteilungen sowie dem ganzen Unternehmen zu erkennen. Wir messen außerdem alle zwei Wochen in sogenannten Microsurveys, wie stark das Vertrauen zu Vorgesetzten und Kollegen ist sowie in die Vision, und ob sich die Mitarbeiter am Arbeitsplatz wohlfühlen. Der Wert für die Zufriedenheit insgesamt liegt aktuell bei 7,7 von 10 Punkten. In den zwei Jahren, in denen wir die Daten sammeln, waren wir nie unter 7,2 – bei einer Teilnahmequote von 80 Prozent.

Trotzdem könnte man sagen, Sie überschreiten die Grenze zwischen Privat- und Berufsleben – wie Sie es auch anfangs bei Deindeal empfunden haben.
Leben und Arbeit zu trennen, ist konstruiert. Wenn jemand unter einer privaten Beziehung leidet, leidet er ja auch im Büro. Wir müssen ganzheitlich herangehen und verstehen, wo die meiste Energie verlorengeht. Am Arbeitsplatz entstehen aus Missverständnissen heraus Schuldzuweisungen und Konflikte, die letztlich auf die Produktivität schlagen. Mit unserem Coaching-Programm schaffen wir die Basis, um die Qualität der Kommunikation im Unternehmen zu optimieren – nämlich, indem wir Kommunikation fördern. So lässt sich ein großes Leck an Produktivität stopfen. Unsere Investoren erkennen das zum Glück, aber das ist in der Start-up-Welt aktuell die krasse Ausnahme.

Herr Teicke, vielen Dank für das Gespräch.