Travador-CEO Johannes Sehring spricht darüber, warum die Reiseplattform drastisch Stellen abgebaut hat – und auch sonst vieles verändert hat.

Manchmal müssen Firmenlenker unpopuläre Entscheidungen treffen, sagt Johnnes Sehring. Der Ex-Manager von Rocket Internet arbeitet seit vier Jahren bei Travador – und hat das 2013 von ehemaligen Mitarbeitern des Schnäppchenportals Groupon gegründete Münchener Start-up seither auf links gedreht. Nach seinem Amtsantritt als Chief Operating Officer (COO) hat er einen Großteil der Mitarbeiter entlassen. Statt einst 120 beschäftigt das Unternehmen nun nur noch 28 Mitarbeiter.

Auch an der Marketingstrategie und dem Geschäftsmodell hat das Start-up, das Sehring inzwischen als CEO zusammen mit Mitgründer Thorsten Schröppe führt, gedreht: Zwar bietet Travador nach wie vor Kursreisen mit zahlreichen Inklusivleistungen an, doch statt einmaliger Schnäppchen stehen nun dauerhaft buchbare Pakete im Vordergrund. Im Interview mit WirtschaftsWoche Gründer erklärt Sehring, warum die Schritte unabdingbar waren, um das Start-up profitabel zu machen.

Herr Sehring, kurz nach Ihrem Amtseintritt als COO gab es bei Travador zwei Entlassungswellen. Warum war der drastische Schritt aus Ihrer Sicht nötig?
Wir hatten exorbitant hohe Personalkosten. Das Unternehmen war in den Jahren davor extrem schnell gewachsen – da blieb vieles auf der Strecke. Es wurde nicht mit System gearbeitet und passende Tools fehlten. Das führte dazu, dass alles manuell gemacht wurde. Deswegen haben wir anderthalb Jahre sehr stark in Technik investiert und Dinge automatisiert.

Beliebt gemacht haben Sie sich mit den Entlassungen vermutlich nicht…
Natürlich ist es unschön, wenn Leute gehen müssen. Manchmal muss man aber unpopuläre Entscheidungen treffen. Viele Mitarbeiter haben das Unternehmen im Übrigen auch aus eigenem Antrieb verlassen, die Stellen haben wir dann nicht nachbesetzt. Der größte Block war der Kundenservice, den wir Mitte 2015 an einen Dienstleister im Ausland ausgelagert haben. Das war nicht nur ein Kosten-, sondern auch ein Qualitätsthema: Die Hotline muss auch am Wochenende und spätabends besetzt sein – das mit eigenen Mitarbeitern zu stemmen, ist für ein Start-up unserer Größe fast unmöglich.

Was war der Schlüssel, um Arbeitsschritte zu automatisieren?
Wir haben sehr an unseren Prozessen gearbeitet. Dabei haben uns IT-Tools geholfen. Das Rückgrat bildet nun Salesforce – mit der Software stellen wir nun neue Produkte zusammen. Wir sprechen intern von ‚Produktionsstraßen‘. Fast alle anderen Fremdtools haben wir herausgeschmissen und stattdessen selbst Systeme etwa für das Backend und das Marketing entwickelt. Am Markt gab es nämlich keine Software, die genau auf unsere Bedürfnisse zugeschnitten ist.

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Das heißt, Sie haben mitten in der Entlassungswelle eine eigene Entwicklungsabteilung aufgebaut?
Ja, eine IT-Abteilung in dem Sinne gab es vorher nicht. Überhaupt haben wir in dem ganzen Umstrukturierungsprozess auch eingestellt – aber für ganz andere Profile als vorher. Außer in der IT haben wir etwa gezielt Fachleute für Social Media, Suchmaschinenoptimierung und PR eingestellt.

Sie haben 2016 gemeldet, erstmals einen monatlichen Gewinn verbucht zu haben. Im Jahresabschluss stand aber noch ein dickes Minus von 3,3 Millionen Euro. Wo steht Travador jetzt?
2017 haben wir unser Ergebnis deutlich verbessert. Aufs Gesamtjahr gesehen profitabel sind wir bisher zwar noch nicht, aber wir sind auf einem sehr guten Weg. Die Herausforderung ist, dass unser Geschäft sehr saisonal ist. Die Hauptumsätze machen wir im Sommer. Die müssen die schwachen Wintermonate ausgleichen. Den Effekt versuchen wir zu glätten – einerseits durch Marketing, andererseits durch mehr Angebote für Winterurlaube.

Sie setzten im Marketing stark auf soziale Medien. Treibt das nicht die Kosten nach oben?
Anfangs hatten wir tatsächlich sehr hohe Ausgaben: Zu Hochzeiten haben wir alleine für Facebook-Kampagnen 100.000 Euro im Monat ausgegeben, jetzt ist es noch ein Zehntel. Ähnlich sieht es bei Google aus. Der Schlüssel sind unsere eigenen Kanäle, die wir gezielt gestärkt haben. Alleine über Facebook und Instagram erreichen wir aus eigener Kraft 800.000 Follower. Aktuell gehen wir verstärkt Youtube an. Ich bin stolz, da früh auf das richtige Pferd gesetzt zu haben, obwohl mich anfangs alle für verrückt erklärt haben.

Warum? Angebote wie Urlaubsguru machen doch vor, dass Reisen und Social Media gut zusammen passen…
Der große Unterschied ist: Wir sind keine Affiliate Plattform, sondern Reiseveranstalter und -vermittler. Für unser Geschäftsmodell gab es kein Vorbild in den sozialen Netzen. Es zeigt sich aber, dass unsere Community sehr gut funktioniert. Dazu passt gut, dass wir heute auf wiederkehrende Kunden zielen – und nicht mehr so sehr auf Schnäppchenjäger.

Zu den frühen Investoren bei Travador gehören Iris Capital, Capnamic Ventures und X-Ange Private Equity. Haben die Geldgeber den neuen Kurs mitgetragen?
Tatsächlich sind noch alle Investoren an Bord, man hat uns relativ freie Hand gelassen und war bereit, Dinge auszuprobieren. Und natürlich ist es im Sinne der Geldgeber, dass Travador sich nun Richtung Profitabilität entwickelt.

Sie suchen aktuell auch noch neue Investoren, um weiter zu wachsen. Was haben Sie vor?
Erstmal sind wir nach Österreich gegangen, das war quasi ein Nobrainer. Aber als nächstes wollen wir unsere Plattform in Belgien und den Niederlanden starten. Viele unserer Reiseangebote funktionieren auch bei den Kunden dort sehr gut. Eigene Büros im Ausland brauchen wir nicht – wir werden die Märkte von München aus mit der bestehenden Infrastruktur steuern. Darüber hinaus wollen wir einen Ableger für Frauen gründen. Wellnesswochenenden funktionieren bei der Zielgruppe beispielsweise sehr gut. Gerade im Rahmen von Junggesellinnenabschieden sind solche Reisepakete beliebt.

Werden Sie im Zuge der Expansion auch wieder neue Mitarbeiter einstellen?
Wir haben uns zum Ziel gesetzt, für jede Millionen Euro zusätzlichen Umsatz jemanden einzustellen. Ich rechne damit, dass in diesem Jahr vier bis fünf Leute hinzukommen, vor allem bei IT und Marketing.

Wären die ganze Umstrukturierung im Rückblick vermeidbar gewesen, hätte das Start-up zu Beginn bessere Entscheidungen getroffen?
Meiner Meinung nach hat Travador eine typische Entwicklung durchgemacht: Anfangs liegt der Fokus stark auf Wachstum und man nimmt Verluste in Kauf. Rocket Internet hat vorgemacht, dass das Modell funktioniert. Aber man kann nicht ewig Geld verbrennen, irgendwann muss man den Hebel umlegen. Das bedeutet, sich auf Prozesse zu besinnen und die Zahlen zu analysieren. An dem Punkt scheitern viele Start-ups.

Vielen Dank für das Gespräch.