Neues Jahr, neue Vorsätze. Wer dauernd im Stress ist, findet jetzt vielleicht Zeit zum Nachdenken – zum Beispiel über Führung. Darüber spricht Philosoph Birger Priddat in Teil Eins unserer Serie.

Als Philosoph und Ökonom forscht Birger Priddat unter anderem zur Modernisierung von Gesellschaft und Wirtschaft und hinterfragt die Potentiale der Ökonomie. Der 67-Jährige ist seit Anfang 2017 Seniorprofessor für Wirtschaft und Philosophie an der Privatuniversität Witten/Herdecke. Im Interview mit WirtschaftsWoche Gründer verrät er, worüber Unternehmer viel zu selten nachdenken.

Herr Priddat, was haben Unternehmer mit Philosophie zu tun?

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Philosophie Gründer sehr begeistern kann, wenn sie sich darauf einlassen und die Gelegenheit haben, in Ruhe nachzudenken. Philosophisch nachzudenken heißt, nachher mehr Fragen zu haben als vorher. Die Philosophie will einen Denkfluss anstoßen, der den üblichen Tunnelblick erweitert. Viel zu wenige Gründer durchlaufen diesen Denkprozess. Manche haben Glück: Ihnen gelingt alles, ohne nachzudenken. Aber das ist die Ausnahme.

Welche Vorteile hat ein bewusster Denkprozess?

Unternehmer sein ist eine Sache von Wagnis, Mut und dem Glauben an eine Vision. Das Wesen des Unternehmers ist, dass er fünf Mal im Jahr schweißgebadet aufwacht, und nicht weiß, wie es weitergehen soll. Das muss man erstmal aushalten können. Da hilft das philosophische Denken, denn es schult die sogenannte spekulative Vernunft. Das heißt, für Gründer geht es nicht ums reine, wilde Spekulieren, aber auch nicht um reine Vernunft. Denn Unternehmer sein heißt, ein Wagnis einzugehen, das man selbst für vernünftig hält – auch wenn man das als Einziger so sieht. Dann müssen die Firmenchefs Leute finden, die ihnen Geld geben. Sie müssen Menschen davon überzeugen, mitzuarbeiten. Und danach gilt es, die Kunden überzeugen.

Wie gelingt diese Überzeugungsarbeit?

Das Start-up muss erst einmal eine gute Story liefern. Das heißt, das Unternehmen muss mit all seinen Risiken und Chancen plausibel erscheinen. Dafür müssen Gründer erst einmal reflektieren: Was machen wir hier eigentlich? Wenn man versteht, was man ist, sieht man die Dinge relativ klar. An diesen Punkt kommen Unternehmer allerdings nicht automatisch, weil in der Frage gefährliche Konflikte verborgen sind. Wer Dinge verstehen will, muss diese Konflikte offenlegen. Start-ups, die den Reflexionsprozess ausprobieren möchten, nehmen sich am besten einen Mediator zu Hilfe. Sonst riskieren sie einen langfristigen Bruch im Team. In so einer Phase zeigt sich dann, wer wirklich Unternehmer ist: die harten Sachen durchstehen und nicht flüchten.

Und wie gewinnen Chefs die Mitarbeiter für ihre Sache?

Die meisten jungen Gründer wissen nicht, was es heißt, eine Risikoorganisation hochzufahren. Ihnen fehlt die Erfahrung, wie man Menschen unter Risikobedingungen motiviert. Das machen sich viele Gründer gar nicht bewusst, weil sie so von ihrer Geschäftsidee begeistert sind. Damit Start-ups erfolgreich sein können, müssen wir die Gründer führungsstark machen. Denn sie lassen sich da auf etwas ein, was sie gar nicht können.

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Was meinen Sie mit Führungsstärke?

Es genügt jedenfalls nicht, dass die jungen Chefs mutmachende Reden halten. Sie müssen Einsichten produzieren, anstatt Rhetorik. Das heißt, die Mitarbeiter müssen wissen, worin genau sie kreativ sein dürfen und worin ihre Stärken liegen sollten. Damit meine ich nicht die idealistische Bombastik, also das reine Einpeitschen. Denn diese Fassade stürzt beim kleinsten Problem ein. Meiner Meinung nach muss eine kreative Atmosphäre im Start-up entstehen: Kein Designerzirkus, sondern Kreativität, die auf tiefem Verständnis des Geschäftsfeldes beruht. Das heißt aber auch: Wenn ein Gründerteam merkt, dass es dieses Verständnis nicht teilt, dann muss es sich eben teilen. Sonst riskieren die Unternehmer langfristig die Existenz ihrer Firma.

Letzlich suchen Start-ups ständig nach neuen Geschäftsmodellen. Wie kann aus philosophischem Denken Innovation entstehen?

Erstmal müssen Gründer sich selbst überzeugen, dass sich ihre Idee trägt. Sich selbst zu überzeugen, heißt, eine Vision zu haben – also eine Idee, die nur ich kenne. Diese Idee zu entfalten, sie rund zu machen, verlangt Konzentration. Denn das Risiko, sich zu verzetteln, ist enorm. Man muss mit einer Geschäftsidee eine Weile auf der Bahn bleiben und nicht direkt etwas ganz anderes denken. Das Gegenteil zu denken ist zwar ein Teil des Prozesses. Aber am besten ist: die Idee nur notieren, dann ablegen – sozusagen ins Unterbewusstsein.

Woher weiß ich, dass das nicht vielleicht die zündende Idee ist?

Es ist enorm wichtig, die scheinbar trivialste Frage zu stellen: Was bedeutet es für die Gesellschaft, dass genau dieses Produkt auf den Markt kommt? Die Antwort kann lauten, dass es sich nur um eine neue Variante handelt. Dann weiß man, dass das Produkt keine große Sinnhaftigkeit hat. Und vielleicht steht am Ende des Denkprozesses sogar die Erkenntnis, dass die Konkurrenz besser ist. Ich finde, das müssen Gründer aussprechen und verstehen können. Nur dann haben sie etwas gelernt für den nächsten Schritt. So eine Erkenntnis halte ich für hochkompetent und extrem mutig.

Das Scheitern immer vor Augen halten – wirkt das nicht eher lähmend?

Dauernd experimentell zu arbeiten, hält natürlich nicht jeder aus. Aber Gründer haben oft keine Angst vorm Risiko, sie leben sozusagen das Risiko. Das ist eine andere Weltsicht. Mit dem Start-up beginnt für sie ein Lebensweg, der enorm viel Energie freisetzt – selbst, wenn er scheitert. Häufig wird das Scheitern dann gar nicht mehr als Scheitern, sondern einfach als Erfahrung wahrgenommen. Darüber nachzudenken, gibt Stabilität: Das kann ich, das bin ich, ich kann Fehler verarbeiten.