Was Unternehmen von Start-ups lernen können und wo es beim digitalen Wandel am meisten klemmt.

„Neumacher meets Weltmarktführer“ lautete das Motto der WirtschaftsWoche-Konferenz, bei der erfolgreiche Unternehmen auf junge Gründer trafen. Viele etablierte Firmen haben erkannt, dass sie sich verändern müssen, um ihre Geschäftsmodelle für die digitale Welt anzupassen. Dabei können Start-ups Partner, Impulsgeber und sogar Vorbilder sein. Wie das gelingen kann und wo es in der Praxis oft hakt, war das zentrale Thema in verschiedenen Diskussionen und Vorträgen.

 Ängste ernst nehmen

„Kooperationen mit Start-ups klingen schön, aber sind in der Praxis oft nicht erfolgreich“, sagte René Obermann. Er sprach dabei auch selbstkritisch über seine Zeit als Telekom-Chef. In Konzernen würden die Bedürfnisse junger Unternehmen oft nicht verstanden. Die haben oft wenig Zeit und brauchen schnell Entscheidungen und auch Geld aus möglichen gemeinsamen Projekten. Diese sind in der Umsetzung bei Konzernen wiederum langwierig, bedürfen ellenlanger Verträge, Audits und proofs of concept. „Am Ende verschwinden gute Ideen in einer Black Box“, kritisiert Obermann.
Ein Grund dafür und eine zentrale Hürde für den Wandel generell seine die mentalen Widerstände in Unternehmen. „Weil die Großen Angst haben, versuchen sie manchmal Kleine aufzusaugen oder sogar zu ersticken“, sagt Obermann, der jetzt als Partner beim Private Equity Unternehmen Warburg Pincus arbeitet
Ein weiteres Problem seien die Sorgen der Angestellten. Viele fürchten durch neue Technologien oder Projekte, die Strukturen verändern und effizienter machen, um ihre Jobs. „Manager nehmen diese Ängste der Mitarbeiter oft zu wenig war“, sagt Obermann. Entscheidend sei es aber, die Ängste frühzeitig abzubauen und die Mitarbeiter zu begeistern.

Eine innovative Führung ist entscheidend

Otto hat den Wandel im Vergleich zu anderen Versandhändlern geschafft, seit 2008/2009 verkauft der Konzern mehr online als per Katalog. „Wir haben früh erkannt, dass wir ein Technologieunternehmen werden müssen“, sagt Otto-Vertriebsvorstand Marc Opelt. Doch der Weg dahin war und ist nicht einfach. Auch bei Otto gab es Angst vor kulturellen Veränderungen. „Wir haben auch immer noch Widerstandsnester“, sagt Opelt lachend. Zudem habe das Unternehmen oft viele Trends und Entwicklungen früh erkannt, konnte aber trotzdem nicht schnell genug darauf reagieren.
Wenn sich Konzerne wandeln wollen, müssen sie dabei ganz oben anfangen. „Wir brauchen  innovative Führungskräfte“, fordert Obermann. Und man müsse das richtige Umfeld schaffen, um sie zu halten. Daran hapert es offenbar bei vielen Banken. „Viele holen sich einen Chief Digital Officer, doch die Fluktuation auf der Position ist enorm hoch“, sagt Kreditech-Gründer Alexander Graubner-Müller. Die meisten, die von Internetunternehmen dort hin wechseln, würden nach zwei Jahren entnervt wieder aufgeben. Denn in den Führungsetagen fehlen oft Verständnis und Unterstützung für innovative Veränderungen. „In welcher Bank sitzt auf Vorstandsebene ein Informatiker?“, fragt Ratepay-Gründerin Miriam Wohlfahrt, „viele verstehen doch gar nicht, was gerade technisch abgeht.“

Erfolg als Problem

Eine große Herausforderung für Unternehmen ist zudem ausgerechnet der eigene Erfolg, denn der kann einen Wandel erschweren. Solange die Zahlen gut sind, fehlt der Leidensdruck. „Nichts ist schwieriger zu transformieren, als wenn sie auf Erfolg sitzen“, sagt Obermann, Und nennt als Beispiel die SMS, mit der die Telekomkonzerne lange noch so viel Geld verdient haben, dass die Bedrohung von WhatsApp & Co. nicht ernst genug genommen wurde.
Auch die Anreiz- und Bonussysteme können Veränderungen bremsen. „Für inkrementelle Verbesserungen gibt es Geld und Anerkennung, für disruptive Geschäftsmodelle fehlen die incentives“ sagt Obermann. Auch er musste sich lange streiten, wenn er auf neue Entwicklungen und Geschäftsmodelle hinwies. Denn am Anfang fehlen die Zahlen, die deren Bedeutung belegen. „Seeing is believing“ hielt ein Kollege in Vorstandssitzungen Obermann dann gern entgegen. „Doch das geht im digitalen Zeitalter in die Hose“, sagt Obermann.

Einfach machen und authentisch bleiben!

Wie man es anders macht zeigen junge Gründer. Zum Beispiel Elvir Omerbegovic, Gründer von Selfmade Records, einem der erfolgreichsten deutschen Musik- und HipHop-Label. In der Szene können andere Faktoren den Erfolg bremsen. “Im Hiphop sind alle unstrukturiert und kiffen”, sagt Omerbegovic. Der frühere Sportler ist anders, baute während seines Studiums ein Geschäft auf und brachte damit Rapper wie Kollegah groß raus.
Im Umgang mit großen Unternehmen hilft gesundes Selbstbewusstsein. Als Omerbegovic mit Universal Music über eine Kooperation verhandelte, erklärte er dem Labelboss großspurig er hätte auch gern einen Titel wie „President“. Und kam damit durch. In seiner E-Mail-Signatur steht heute: „President of Rap“.
Ein wichtiges Element seines Erfolges ist es, nur die Sachen zu machen, an die er selbst glaubt. „Ich arbeite nicht mit Menschen, die ich nicht leiden kann und verkaufe keine Produkte, die ich nicht leiden kann“, sagt Omerbegovic. Und auch anderen Unternehmen rät er bei Marketing und Social Media: „Nie nur auf Reichweite schielen, sondern gucken wer authentisch ist und zur Marke passt“.
Langsam verbreitet sich die Start-up-Attitüde. „Viele Leute reden von Agilität, doch
entscheidend ist Haltung dahinter“, sagt Otto-Manager Opelt. So habe das Unternehmen von seinen Beteiligungen bei e.ventures und anderen Projekten mit Start-ups gelernt, sich vom recht deutschen und konzerntypischen Perfektionismus zu verabschieden: „Man muss auch mal schnell eine Lösung zusammenschrauben und dann verbessern, verbessern, verbessern.“

Auf die Gründer kommt es an

Für Start-ups ist das entscheidende Problem oft, Geld zu bekommen, um die eigene Vision umsetzen zu können. Immer mehr versuchen es in der beliebten TV-Show „Die Höhle der Löwen“. Frank Thelen ist dort Juror und so zu einem der bekanntesten Investoren geworden. Geld von ihm zu bekommen ist allerdings schwer, denn Thelen fehlt die Zeit, sich neben den Löwen-Start-ups noch um viele weitere Gründer zu kümmern. Denn das ist ihm wichtig: „Ich kommuniziere mit allen vier Mal die Woche“, sagt Thelen. Solch ein Engagement verlangt er aber auch von den Gründern und fordert schonmal, dass sie auf Urlaub verzichten.

Neben der Leidenschaft für das eigene Produkt, sind ihm bei Gründern Ehrlichkeit und Kompetenz wichtig. „Die dürfen unsympathisch sein, aber nicht unfähig”, sagt Frank Thelen. Idealerweise ergänzen sich die Fähigkeiten, ein Team brauche einen Managementprofi, einen Techniker und einen Design-, oder Marketingspezialisten. Fehlt davon etwas, sei eine entscheidende Frage, ob die Gründer mit ihren Aufgaben wachsen können. Auch für seinen Mitjuroren Carsten Maschmeyer sind bei Investitionsentscheidungen die Gründer entscheidend. „The most important KPI is a look in the eyes“, sagte Maschmeyer. Die wichtigste Kennzahl ist ein Blick in die Augen.