Nachhaltiger Wandel statt schneller Exit: Wie Ananda Impact Ventures Gründern mit einer Vision unter die Arme greifen will, erklärt Investorin Aline Vedder.

Montag ist Kolumnentag bei WirtschaftsWoche Gründer. In regelmäßiger Folge fragen wir Investoren, wie sie ticken – und worauf es ihnen bei einem Investment ankommt. Heute ist Ananda Impact Ventures dran. Der Risikokapitalgeber mit Sitz in München nimmt europäische Start-ups ins Visier, die zum gesellschaftlichen oder ökologischen Fortschritt beitragen. In unserer Serie berichtet Investment-Managerin Aline Vedder, was ihr bei der Geschäftsidee und dem Gründer-Mindset besonders ins Auge fällt. Und warum Idealismus nicht immer die Türen öffnet.

Investor im Profil

Portfoliofirmen: 26
Fondsvolumen: 80 Millionen Euro
Normale Ticketgröße: Initial 0,5 – 2 Millionen Euro pro Runde, insgesamt bis zu 7 Millionen Euro
Mitarbeiter: 9

Im Gespräch

WirtschaftsWoche: Als Impact Investor halten Sie genau wie klassische Risikokapitalgeber Ausschau nach wachstumsstarken Start-ups mit durchschlagenden Innovationen. Wodurch unterscheidet sich Ananda Impact Ventures speziell?
Aline Vedder:
Wir investieren in Impact-Start-ups – also Unternehmen, die sich mit den großen gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen unserer Zeit befassen. Wir machen das nicht nur aus idealistischen Gründen, sondern weil wir glauben, dass diese Themen unsere Zukunft bestimmen und gleichzeitig attraktive Renditen erwirtschaften können. Im Private-Equity-Bereich sehen wir bereits, dass Investoren immer mehr Kriterien wie Nachhaltigkeit, Impact und Diversity in ihre Investment-Entscheidungen einbeziehen. Große Funds wie Blackrock fokussieren sich zunehmend auf das Thema. Impact-Investing wird aus unserer Sicht das neue Normal werden, auch für Venture Funds.

Inhaltlich schauen wir uns vertieft zum Beispiel Geschäftsideen an, die in den Bereich digitale Gesundheit fallen, aber auch den demografischen Wandel und Pflege betreffen sowie Nachhaltigkeit in Bezug auf Mobilität, Energie und Konsum. Spannend finden wir auch den Bereich Zukunft der Arbeit, darunter fallen für uns Lösungen, die benachteiligte Zielgruppen in den Fokus stellen: zum Beispiel Fintech oder Insurtech-Lösungen für Gig-Economy-Arbeiter.

Wirkung zu messen, ist methodisch schwierig und stark umstritten. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie über ein Investment?
Bei unserer Due Diligence steht am Anfang ein detailliertes Impact-Assessment, bei dem wir uns mit der Frage beschäftigen, was sich durch das Investment verbessern soll. Wir formulieren für jedes Investment eine „Theory of Change“ und sehen uns genau an, welche gesellschaftliche oder ökologische Verbesserung konkret erzielt werden soll. Die Ergebnisse messen wir mit KPIs, also mit handfesten Kennzahlen. Diese Impact-KPIs sind für uns genauso wichtig wie die klassischen Finanzkennzahlen. Methodisch werden wir unterstützt von unserem Impact-Advisor Arne Kröger-Horstmann, der an der Aalto University School of Business in Helsinki zu Entrepreneurship lehrt und Experte für Impact-Measurement ist. Im Umweltbereich zum Beispiel messen wir, wie viel CO2-Emissionen durch die Lösung eingespart werden. Bei Gesundheitsanwendungen schauen wir auf das Wohlbefinden der Patienten oder greifen auf Messwerte zum Gesundheitszustand zurück. Die Impact-Auswertung soll für die Gründer keinen Mehraufwand bedeuten, sondern direkt auf das Geschäftsmodell einzahlen. Bei unseren Investments bedeutet mehr Impact immer auch mehr finanziellen Return.

Wann erteilen Sie Start-ups eine Absage?
Das kommt natürlich auf den Fall an, aber wir investieren generell nicht in Unternehmen, die von vornherein einen sehr limitierten Markt haben. Außerdem gibt es Themen, die aus unserer Sicht an der Grenze sind: E-Scooter-Anbieter, die auch bei uns angefragt haben, sind ein gutes Beispiel. Wir sehen auf der einen Seite, dass es sinnvoll ist, nach alternativen Mobilitätslösungen zu suchen – wenn wir aber auf den Impact schauen, gibt es auch negative Externalitäten. Etwa durch die geringe Lebensdauer der Scooter und den zusätzlichen Verkehr in Stadtzentren. Was wir zudem ausschließen, sind Transfermodelle, bei denen der Impact nicht Kern des Geschäftsmodells ist. Wird zum Beispiel mit dem Kauf von einem Paar Schuhen ein Paar gespendet, dann ist das eine gute Sache, aber der Impact steht nicht im Zentrum, sondern der Verkauf von Schuhen.

In welchen Fällen können Sie dagegen besonders gut helfen?
Wir investieren seit mehr als zehn Jahren in Impact-Startups und haben tiefe Sektor-Expertise zum Beispiel im Gesundheitsbereich gesammelt. Wir wissen daher, vor welchen Herausforderungen Start-ups stehen: Generell braucht es da oft einen längeren Atem als etwa beim Aufbau von E-Commerce-Unternehmen. Aus unseren Investments zum Beispiel in die Berliner Start-ups Mika und Caspar Health können wir die regulatorische Seite sehr gut einschätzen, welche Erstattungsmöglichkeiten es für die jeweiligen Lösungen gibt und haben ein gutes Netzwerk zu Branchen-Experten und Entscheidungsträgern aufgebaut. Weiterhin hilft uns auch unsere Erfahrung in unterschiedlichen europäischen Märkten. Viele Lösungen, die in Großbritannien bereits in der Erstattung durch die Krankenkassen sind, starten in Deutschland gerade erst.

Bei welchem Unternehmen haben Sie konkret einen Unterschied gemacht?
Wir haben zum Beispiel sehr früh in IESO Digital Health aus Cambridge investiert, die sich auf digitale Psychotherapie spezialisiert haben – als das Team noch stark im akademischen Kontext verankert war. Unklar war zu dem Zeitpunkt beispielsweise, welche Rolle Technologie und speziell Künstliche Intelligenz bei der Anwendung spielen wird. Inzwischen wird das Angebot von IESO durch den Nationalen Gesundheitsdienst NHS in Großbritannien erstattet und das Start-up konnte größere VC-Runden abschließen. Zum Zeitpunkt unseres ersten Investments war Digital Health noch kein Trend-Thema. Investoren haben damals vor allem die regulatorischen Herausforderungen gescheut, vor denen Digital-Health-Unternehmen stehen.

Und mit welcher Einschätzung lagen Sie schon einmal total daneben?
Einer meiner Kollegen hat sich Vertical Farming lange Zeit angeschaut und hätte gerne ein Investment in dem Bereich gemacht. Wir haben bei dem Thema lange hin und her diskutiert und uns letztlich dagegen entschieden. Das würden wir heute anders machen.

Welche wichtigen Trends werden noch von Investoren übersehen?
Wir sehen uns gerade viele Start-up an, die über digitale Plattformen mehr Transparenz und Nachhaltigkeit in der Supply Chain herstellen. Darunter fallen zum Beispiel Start-ups, die über die Blockchain die Herkunft von Rohstoffen kontrollieren. Spannend finden wir auch Offsetting-Lösungen, mit deren Hilfe Unternehmen ihre CO2-Emissionen berechnen, reduzieren und ausgleichen können. Viele Start-ups, die da unterwegs sind, haben noch kein konkretes Produkt, sondern arbeiten eher mit Beratungsmodellen – sehen sich also beispielsweise für Unternehmen die Lieferketten genauer an. Auch das Controlling von Offsetting-Leistungen finden wir potenziell interessant.

Wie stoßen Sie auf aussichtsreiche Start-ups und Gründer?
Wir suchen sowohl proaktiv als auch über unser Netzwerk nach Start-ups. Jährlich sichten wir zirka 1100 Start-ups – mit knapp 500 beschäftigen wir uns eingehender, bei 30 gehen wir in eine tiefere Due Diligence und investieren dann in etwa vier bis fünf Unternehmen. Wir nutzen keine spezielle Sourcing-Software.

Worauf achten Sie speziell bei den Gründern?
Wir haben mit dem aktuellen dritten Fonds die Themen HR-Coaching und HR-Due-Diligence eingeführt und arbeiten dafür mit externen Coaches und HR-Experten zusammen, die sich die Stärken und Schwächen auf Team-Seite genauer ansehen. Ziel ist es, einen Plan zu erarbeiten, um mögliche Herausforderungen bereits proaktiv zu adressieren. Manche Aspekte dieser HR-Due-Diligence werden auch nicht mit uns geteilt, sondern dienen dazu, den Gründern aufzuzeigen, was sie selbst verbessern können. Gerade bei frühphasigen Investments sind die Gründer der Kern des Erfolgs eines Unternehmens.

Was ist Ihnen bei der Zusammenarbeit mit den Portfolio-Unternehmen besonders wichtig?
Uns ist vor allem wichtig, dass Transparenz herrscht: Wir wollen offen und ehrlich darüber sprechen, was gut läuft und was nicht. Idealerweise bringen Gründer in die monatlichen Board-Calls und Meetings nicht nur eine Standard-Präsentation mit, sondern Fragen und Herausforderungen, die dann auch in der Investorenrunde diskutiert werden können. Denn nur so können wir inhaltlich einen Beitrag leisten.

Und womit ruiniert ein Start-up schon den ersten Eindruck?
Es gibt im Social-Entrepreneurship-Bereich auch Unternehmer, die Profit verwerflich finden oder Scheu haben, groß zu denken. Das ist eine Mindset-Frage, die wir früh prüfen, weil es mit der Zusammenarbeit dann nicht passt. Wir suchen Gründer, die mit ihrem Start-up etwas bewegen wollen und gleichzeitig unternehmerisch und profitorientiert denken. Wichtig ist uns außerdem, dass die Gründer nicht rein ein Trendthema verfolgen oder auf einen Hype aufspringen. Bei vielen Impact-Unternehmern steht eine persönliche Geschichte oder ein konkreter Berührungspunkt hinter ihrer Idee. Diese Unternehmer sind aus unserer Sicht auch die, die in Krisenzeiten durchhalten.

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