Und wo lagen Sie wirklich daneben?
Grassl:  Es kommt immer mal wieder vor, dass wir die Entwicklung in Märkten deutlich schneller erwarten, als sie dann tatsächlich kommen. Konkret haben wir beispielsweise sehr früh – bereits in 2010 –  in Firmen investiert mit interessanten Technologien für die Elektromobilität. Leider ist die E-Mobilität dann deutlich langsamer gekommen als erhofft.

Wie ruiniert ein Start-up zuverlässig Ihren ersten Eindruck?
Kröner: Eine schlechte Vorbereitung ist sicher ein ganz gutes Mittel hierfür. Ich denke da gerne an eine Anekdote zurück. Ein Start-up hatte einen guten Pitch – und unsere letzte Frage war: „Wer würde Ihr Unternehmen am Ende kaufen?“ Die Antwort der Gründer war: „Niemand. Wir wollen eine nachhaltig wachsende Firma aufbauen und diese nicht verkaufen“. In dem Fall sind wir als Exit-orientierter Risikokapitalgeber natürlich der falsche Gesprächspartner.

Und wie überzeugt man Sie?
Grassl: Ein wichtiges Kriterium ist: hat das Start-up den Markt, den es bearbeiten oder verändern will, wirklich verstanden? Da geht es nicht nur um die Technologie und ihre direkte Anwendung, wir wollen früh von Gründerteams wissen, ob sie eine weiterführende Perspektive für ihren Geschäftsansatz haben. Deshalb ist eine unserer Fragen auch immer: „Was ist das zweite und dritte Kapitel eurer Geschichte?“ Oft erntet man auf diese Frage nur Kopfschütteln. Viele Start-ups sind froh, wenn sie das erste Kapitel schreiben können, aber es ist durchaus wichtig zu wissen, wohin die Reise wirklich gehen soll. Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, ist nicht losgezogen, um  ein Buchhändler zu bleiben. Er wollte den gesamten Einzelhandel revolutionieren und hat aus verständlichen Gründen mit dem Buchhandel angefangen. Wer diesen Blick mitbringt und ihn uns plausibel machen kann, hat gute Chancen auf ein Investment bei uns.

Welche Frage sollte ein pitchendes Start-up unbedingt an Sie richten?
Grassl:  Ich würde das nicht auf eine einzelne Frage reduzieren. Die Start-ups kommen nicht als Bittsteller zu uns – das müssen wir uns auch stets selbst klar machen. Wichtig ist, ob die Zusammenarbeit wirklich eine Partnerschaft auf gleicher Ebene sein kann. Da geht es nicht um eine Forderungshaltung, aber um ein positives und gesundes Selbstbewusstsein. Das darf sich ruhig in den konkreten Nachfragen äußern, wie wir dem Start-up wirklich helfen können. Im Endeffekt ist es uns am liebsten, wenn wir als Risikokapitalgeber im Wettbewerb stehen – und den dann auch gewinnen. Das bedeutet, dass sich ein gutes Start-up bewusst für uns entschieden hat.