Für ein etabliertes Business macht es Sinn, Drei-Jahres-Projektionen aufzustellen. Die Nachfrage nach Automobilen in den nächsten Jahren basiert auf einer Reihe von bekannten Säulen: Das Produkt ist bekannt wie auch das grundlegende Design. Man weiß, dass die Kunden es akzeptieren. Das Gleiche gilt für Preis, Vertriebsform und vieles mehr. Man bewegt sich also in bekannten, vertrauten Bahnen.

„Seeing is believing“? Bloß nicht!

All dies ist aber beim Start-up nicht der Fall. Vom neuen Produkt ist nichts bekannt, gerade wenn es sich um eine Innovation handelt. Stattdessen ein Bündel von Annahmen, Hoffnungen, von denen wir uns wünschen, dass sie doch bitte zutreffen mögen. Wenn wir in dieser Situation eine Projektion machen, sind die Zahlen das Papier nicht wert, auf dem sie stehen. Sie eignen sich nicht als Planungsgrundlage. Sie sind Luftschlösser.

Schlimmer noch: Nach einer Weile fangen die Gründer an, an ihre Zahlen zu glauben. „Seeing is believing“ gilt offenbar auch hier. Wenn man oft genug auf die Zahlen gesehen hat, scheinen sie an Substanz zu gewinnen. Statt offen zu sein für das Experiment, das sie gerade unternehmen, sehen die Gründer ihren Businessplan als Vorgabe, als etwas Festes an.

Kapitalgeber, die an Businesspläne glauben und sie für ihre Entscheidung heranziehen, verstärken diese Haltung. Sie erwarten, dass der Gründer den Plan einhält. Statt sensibel wahrzunehmen, auszuprobieren, zu ertasten, was an ihrem Strauß von Annahmen zutreffend ist und was nicht, fangen die Gründer an, ihr Konzept gegen Ungläubige zu verteidigen.