Die Generation der erfolgreichen Digitalunternehmer kann Konzernen und Beratungen voranbringen. Doch auf dem Weg zur Zusammenarbeit lauern viele Risiken. Ein Gastbeitrag.

Ein Gastbeitrag von Falk Sonnenschmidt

Die Lust auf Gründungen wächst – die Furcht vieler Angestellter, nach einem Scheitern in der Selbstständigkeit wertvolle Karrierejahre verloren zu haben, bleibt jedoch hoch. Die Realität erfolgreicher Gründer könnte nicht weiter davon entfernt sein. Die Türen zu Wirtschaft, Beratung oder sogar Politik stehen weit offen. Digitale Gründungserfahrungen und Unternehmertum zählen zu den heißesten Skills auf dem Arbeitsmarkt – das Ausmaß des Gründungserfolgs ist hierbei oft zweitrangig. Doch so verzweifelt auch Konzerne und Beratungen um die Start-up-Unternehmer werben: Automatisch ergänzen sich die begehrten Talente nicht mit etablierten Unternehmen. Bewegt sich die alte Wirtschaftswelt nicht, werden auch die neuen Vordenker an den althergebrachten Strukturen und Denkweisen scheitern.

Das Feld der begehrten Gründungserfahrenen ist ohnehin überschaubar. Konzentriert man sich auf Talente, die ihre Digitalunternehmen erfolgreich auf Umsätze von mehr als zwei Millionen Euro und einer Teamgröße von mehr als 15 Mitarbeiter gebracht haben, kommt man auf etwa 180 passende Gründerprofile dieser Größe in Deutschland. Die Teamgrößen sind entscheidend, da sich ab dieser Mitarbeiterzahl das direkte Führungspotenzial eines Gründers zeigt. Gründer, die diese Schwellen gemeistert haben, können nachweislich digitale Organisationen und Produkte bauen, die relevante Umsätze generieren.

Diese Fähigkeit ist auch ausschlaggebend für den Erfolg digitaler Initiativen im Familienunternehmen oder dem digitalen Hub eines Konzerns. Deshalb gewinnt die Gründerpersönlichkeit mehr und mehr an Bedeutung. Digitale Gründer zeichnen fünf besondere Fähigkeiten aus:

  1. Digital Product Development: In der digitalen Produktentwicklung beherrschen Gründer die Fähigkeit, die wichtigen Kundenprobleme zu identifizieren, in kürzester Zeit eine relevante Lösung zu entwickeln und diese mit kleinem Budget erfolgreich zu vermarkten. Ein Mangel an Ressourcen zwingt Gründer zu einem radikalen Kunden- und Produktfokus, um das Überleben des Start-ups zu sichern.
  2. Digital Customer Journeys: Gründer bringen wertvolle Erfahrungen im Aufbau von digitalen Customer Journeys mit. Ziel einer jeden Kundenbegegnung ist es, Umsatz zu generieren. Gründer ordnen diesem Ziel alle Aktivitäten unter. So werden nur Features entwickelt, die einen nachweislich positiven Effekt auf steigende Verkaufszahlen und den Umsatz haben.
  3. Hohe Umsetzungsgeschwindigkeit: Gründer arbeiten in der Umsetzung überdurchschnittlich ressourceneffizient. Insbesondere Tech-Gründer kombinieren tiefes technisches Verständnis mit unternehmerischem Pragmatismus und schätzen den Aufwand technischer Projekte risikoadjustiert ab. Diese Einstellung ermöglicht Gründern und ihren Teams, Produkte in Hochgeschwindigkeit umsetzen. Ein Prioritätenwechsel, der für viele Konzerne nicht realisierbar ist.
  4. Digital Mindset & Culture: Gründer haben die Fähigkeit, eine starke, digitale Unternehmenskultur zu gestalten. Ein Tech-Gründer mit wenig Budget muss die Unternehmenskultur und das Arbeitsumfeld so gestalten, dass sich eher risikoaverse Entwickler auf eine kleine Firma einlassen. Talentierte und motivierte Mitarbeiter schätzen Herausforderungen, die sie dazu zwingen, selbstbestimmt ihre Grenzen zu erweitern. Erfolgreiche Gründer ermutigen ihre Mitarbeiter darüber hinaus, neueste Methoden, Tools und Protokolle zu nutzen, um die bestehenden Herausforderungen zu lösen.
  5. Persönlichkeit: Neben hoher, intrinsischer Motivation ambitionierte Ziele entgegen offensichtlicher Widerstände durchzusetzen, kombinieren Gründer Motivation mit einer überdurchschnittlichen Arbeitsethik. Die Arbeitsethik befähigt sie auch unter sehr hohem Druck schnell Ergebnisse zu liefern, mit denen sich die ambitionierten Ziele erreichen lassen.

Diese Eigenschaften ermöglichen es Gründern, großartige Dinge zu vollbringen, enormes Momentum aufzubauen, Menschen zu mobilisieren, Entscheidungen in ihrem Sinne zu beeinflussen und teilweise über Regeln und Gesetze hinwegzugehen. So bringen digitale Gründer all‘ die Fähigkeiten mit nach denen Konzerne und auch Beratungen verzweifelt suchen.

Doch so beeindruckend und wertvoll das Skillset eines digitalen Gründers, so schafft die Gründerpersönlichkeit oft ein starkes Spannungsfeld in etablierten Strukturen. Das führt zu Herausforderungen bei der Zusammenarbeit mit Konzernen oder Beratungen.

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Viele Unternehmensberatungen haben das Recruiting von Gründertalenten mit hochdotierten Beraterverträgen in den letzten fünf Jahren massiv ausgebaut. Die klassisch hohen Tagessätze ermöglichen es diesen Beratungen, auch bekanntere Gründer an sich zu binden. Der Vorteil für Gründer ist, dass sie neben dem klassischen Beraterlifestyle mit hohem Gehalt, tollen Hotels und komfortabler Reisetätigkeit eine Vielzahl an Unternehmen und deren digitale Initiativen kennenlernen. Auch die Zusammenarbeit mit einer homogenen Gruppe talentierter und überdurchschnittlich motivierter Beraterkollegen ist für viele Gründer eine angenehme Erfahrung.

Weniger angenehm ist indessen die Arbeitsweise bei Beratungen: Geht es dem Gründer darum, die wichtigsten Dinge gut genug und so schnell wie möglich umzusetzen, zählt in der Beratung vor allem die ganzheitliche Hochglanzpräsentation sämtlicher Optionen und Entscheidungswege, die bei großen Projekten gern auch 150 Seiten oder mehr einnimmt. Ein Höchstmaß an Zeitverschwendung aus Sicht des Gründers, der doch bei der Beratung angefangen hat, um digitale Unternehmen oder Kanäle aufzubauen. Hinzu kommt: Eigene Überlegungen zu verwerfen, weil ein nicht-digitaler Beratungspartner und sein nicht-digitaler Kunde, das aus politischen Gründen beschließen, ist ein Ding der Unmöglichkeit für ambitionierte Gründer. Auf beiden Seiten kann sich eine Spirale aus Frustration und Abwehrhaltung in Gang setzen.

Ebenso drohen Gefahren, wenn Gründer auf Konzerne treffen. Die Vorteile für die Arbeit im Konzern liegen dabei auf der Hand: Der Gründer hat die Ressourcen des Großunternehmens, wie Kapital und Knowhow zur Verfügung. Außerdem ist der vermeintliche Impact auf dem Klangboden des Konzerns wesentlich größer als beim eigenen, kleineren Start-up. Ein globales Unternehmen digital neu zu erfinden ist eine attraktive Herausforderung.

Allerdings birgt jede Rolle bei diesem Unterfangen ihre eigenen Herausforderungen und Risiken. Exponierte Rollen wie der Chief Digital Officer sind oft Lippenbekenntnisse der Konzernführung, denn bei den großen Zukunftsentscheidungen zieht der Vorstandschef dann doch lieber seinen Finanzvorstand zu Rate als den proklamierten Digitalchef, der das Geschäft noch nicht gut kennt. Die Leitung von Ausgründungen ist da schon selbstbestimmter, da sie im Idealfall von der Konzernstruktur entkoppelt ist.

Diese kapitalintensiven Projekte – oft die einzigen Bausteine für eine plausible Zukunftsstory des Unternehmens – leiden jedoch häufig an übertriebener Konzernaufmerksamkeit. Im schlimmsten Fall trommelt der Vorstandschef das Ausgründungsteam bei jedem Besuch der Lokalpresse zusammen, um sich mit den digitalen Hoffnungsträgern ablichten zu lassen oder nimmt sie gleich mit auf eine zweiwöchige, globale Roadshow.

Am meisten leiden Gründer jedoch unter den Entscheidungsgremien des Konzerns. Besetzt mit risikoaversen altgedienten Konzerngrößen, die für einen kurzfristigen Erfolg nicht ihre langjährigen Beziehungen aufs Spiel setzen, werden in den Gremien selten die relevanten wegweisenden Entscheidungen getroffen, die nötig sind, um „PS auf die Straße zu bringen“ – zu viele Bedenken, zu viel Unklarheit, zu viele offene Fragen.

Viele Chancen – aber vor allem viele Risiken? Wie kann es also gelingen, das begehrte Wissen aus dem Aufbau eines Start-ups sinnvoll zu nutzen? Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine produktive Zusammenarbeit ist die Vor-Gründungserfahrung des Gründers. Wenn Gründer keinerlei Konzern- oder Beratungserfahrung haben, wird es oft schwierig. Die Frustration auf beiden Seiten ist aus oben genannten Gründen hoch und das gegenseitige Unverständnis wird mittelfristig unüberwindbar. Wenn neben dem Start-up auch Arbeitserfahrung in relevanten Beratungen oder renommierten Unternehmen besteht, ist dies ein Indiz für das Vorhandensein eines kulturellen Basisverständnisses.

Diese Erfahrung befähigt Gründer, sich im Konzernumfeld zu bewegen und zielführende Kommunikations- und Darstellungsweisen zu entwickeln. Wenn etablierte Unternehmen verstanden haben, wie wichtig es ist, Gründer für sich zu gewinnen, können folgende Initiativen helfen, die Zusammenarbeit effektiv zu gestalten:

  • Die Ergänzung strategischer Gremien mit (externen) digitalen Gründungsexperten (Gründern oder Investoren).
  • Bestehende operativen Entscheidungs- und Kontrollinstrumente werden abgeschafft, um mehr zielgerichtetes und selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen.
  • Die Ergänzung und gegebenenfalls das Ersetzen der operativen Kontrollinstrumente durch digitale Investitionskontrollinstrumente – es zählt also nur, was das Produkt tatsächlich nach vorne bringt.
  • Die Steuerung der digitalen Initiativen durch Stage-Gate-Prozessen, bei denen neue Budgets oder Features erst dann angegangen werden, wenn geplante Zwischenziele auch erreicht werden. Das ist ein Gegenentwurf zur engmaschigen Konzern-Projektgovernance, bei der ein klarer Überblick über die vielfältigen Projekte manchmal fehlt.

Schaffen es etablierte Unternehmen nicht das Arbeitsumfeld umzustrukturieren, tritt das ein, wofür sich heute schon der Großteil dieser erfolgreichen Gründerpersönlichkeiten entscheidet: Sie stehen Beratungen und Konzernen nicht (mehr) zur Verfügung, da sie erneut eigene digitale Unternehmen aufbauen.

Zum Autor: Falk Sonnenschmidt hatte die Chance, digitales Geschäft bereits aus drei Perspektiven aufzubauen: Als Berater für Corporate Venturing in DAX Konzernen, im Product Management eines Berliner „Scale-Ups“ und beim Aufbau eines eigenständigen Corporate-Venture-Builders.