Begeisterte Gründer treiben ihr Start-up besser voran – davon sind gerade Investoren überzeugt. Doch die  Stimmung kann kippen, warnen unsere Kolumnisten aus der Wissenschaft.

Montag ist Kolumnentag bei WirtschaftsWoche Gründer. In unserer Serie „Forschungsfragen“ schreiben die Professoren der Technischen Universität München (TUM), Nicola Breugst und Holger Patzelt. Sie gehen mit ihrer Forschung dem Gründungsgeist auf die Spur: Was prägt das Denken und Verhalten von Gründenden – wann schreiben sie Erfolgsgeschichten und wie verarbeiten sie Fehlschläge? Das Start-up-Forschungsteam erklärt regelmäßig zentrale Erkenntnisse aus seiner Arbeit am TUM Entrepreneurship Research Institute. In dieser Folge: Warum es nicht immer klug ist, Leidenschaft zu zeigen.

Der Mythos: Begeisterung steckt an

Sowohl von Gründenden selbst als auch von ihrem Umfeld wird oft die wichtige Rolle von Leidenschaft beschrieben, mit der die Gründenden ihre Idee entwickeln und ihr Start-up aufbauen. Sätze wie „If you’re passionate about something and you work hard, then I think you will be successful“ des Ebay-Gründers Pierre Omidyar oder „Passion motivates over money“ des LinkedIn-Gründers Reid Hoffman sind nur wenige Beispiele, die diese Leidenschaft verdeutlichen.

Fast ebenso verbreitet ist die Ansicht, dass unternehmerische Leidenschaft ansteckend ist und sich auf die Beschäftigten eines Start-ups überträgt: Je leidenschaftlicher die Gründenden, desto motivierter die Beschäftigten – und desto stärker die Verbindung mit dem Start-up.

Eine Studie aus den USA hat uns jedoch stutzig gemacht. Eine Forschungsgruppe um Melissa Cardon postulierte, dass es drei unterschiedliche Arten unternehmerischer Leidenschaft gibt: Erstens beschreiben sie Gründende, die vor allem für ihre neue Idee und ihr neues Produkt brennen. Diese Art von Leidenschaft taufte das Forschungsteam „Erfindungsleidenschaft“. Zweitens gibt es diejenigen, die immer wieder neue Firmen gründen und eine „Gründungsleidenschaft“ verspüren. Eine dritte Kategorie von Gründenden interessiert sich vor allem dafür, ihr momentanes Unternehmen weiterzuentwickeln – sie treibt also eine  „Entwicklungsleidenschaft“.

Daraus entwickelten wir die These: Gründende, die so unterschiedliche Leidenschaften zeigen, wirken vermutlich auch unterschiedlich auf ihre Beschäftigten.

Die Frage: Leidenschaftliche Gründende – leidenschaftliche Beschäftigte?

Um diese These zu überprüfen, entwickelten wir eine Fragebogenstudie, in der wir 124 Beschäftigte deutscher Start-ups befragten. Die Studie erfasste nicht nur, welche Art von Leidenschaft die Gründenden aus Sicht der Beschäftigten zeigten. Wir erfassten auch, wie stark sich die Beschäftigten mit dem Start-up identifizierten und sich mit ihm verbunden fühlten.

Zudem wollten wir wissen, wie genau diese Bindung erfolgt. Fühlen sich die Beschäftigten verbunden, weil die wahrgenommene unternehmerische Leidenschaft vor allem positive Emotionen wie Enthusiasmus und Begeisterung in ihnen weckt? Oder fühlen sie sich verbunden, weil Gründende mit bestimmten Leidenschaften ihre Ziele und Visionen besser kommunizieren? Mittels einer statistischen Analyse der Fragebogendaten konnten wir diesen Fragen auf den Grund gehen.

Das Ergebnis: Beschäftigte fürchten Sprunghaftigkeit

Zunächst konnten wir erwartungsgemäß feststellen, dass Beschäftigte in Start-ups, deren Gründende eine starke Erfindungsleidenschaft an den Tag legten, sich dem Start-up tatsächlich verbundener fühlten als Beschäftigte in Start-ups, deren Gründende diese Leidenschaft nicht zeigten. Ähnlich waren die Ergebnisse für Beschäftigte von Gründenden mit einer starken Entwicklungsleidenschaft – auch hier war bei einer stärker ausgeprägten Leidenschaft die Bindung der Beschäftigten an das Start-up stärker.

Interessanterweise wurde dieser positive Effekt in beiden Fällen dadurch verursacht, dass die Beschäftigten in ihrer Arbeit positivere Emotionen erlebten. Für die Entwicklungsleidenschaft fanden wir zusätzlich, dass den Beschäftigten auch Ziele und Visionen klarer durch die Gründenden vermittelt wurden.

Komplett anders waren jedoch die Ergebnisse bei der Gründungsleidenschaft. Hier zeigte sich, dass eine stärkere Ausprägung die Bindung der Beschäftigten an das Start-up sogar schwächte. Ein Grund für diesen Befund könnte sein, dass Gründende, die zu sehr vom Gründen an sich schwärmen, ein problematisches Signal an ihre Beschäftigten senden: Die Gründenden scheinen sich nach einem neuen Abenteuer zu sehnen, sodass sie unter Umständen nicht lange beim aktuellen Start-up bleiben werden – was die Erfolgsaussichten dieses Start-ups aus Sicht der Beschäftigten schmälern könnte.

Unter solchen Umständen funktioniert die Übertragung positiver Emotionen von Gründenden auf die Beschäftigten nicht; ganz im Gegenteil: Die Beschäftigten empfinden sogar weniger positive Emotionen am Arbeitsplatz als in einer Situation, in der die Gründenden gar keine Gründungsleidenschaft zeigen.

Die Erkenntnis: Die Art der gezeigten Leidenschaft ist wichtig

Insgesamt hat unsere Studie gezeigt, dass man nicht pauschal davon ausgehen kann, dass leidenschaftliche Gründende auch in der Lage sind, ihre Beschäftigten eng an das Start-up zu binden. Insbesondere Gründende, die sich für die Gründung an sich begeistern und deshalb auch mehrere Start-ups gründen wollen, tun gut daran, diese Leidenschaft nicht zu offen zur Schau zu stellen – wenn sie das Engagement ihrer Beschäftigten und deren Bindung an das Unternehmen nicht schwächen wollen.

Folge 1: Keine Angst vor inkompatiblen Visionen