Viele Gründerteams sprechen nie über ihre individuellen Vorstellungen, stellen unsere Kolumnisten aus der Wissenschaft fest. Dabei kann aus Uneinigkeit auch Großes entstehen.

Montag ist Kolumnentag bei WirtschaftsWoche Gründer. In unserer neuen Serie „Forscherblick“ schreiben die Professoren der Technischen Universität München (TUM), Nicola Breugst und Holger Patzelt. Sie gehen mit ihrer Forschung dem Gründungsgeist auf die Spur: Was prägt das Denken und Verhalten von Gründenden – wann schreiben sie Erfolgsgeschichten und wie verarbeiten sie Fehlschläge? Das Start-up-Forschungsteam erklärt regelmäßig zentrale Erkenntnisse aus seiner Arbeit am TUM Entrepreneurship Research Institute. In dieser Folge: Warum selbst widersprüchliche Vorstellungen für das Start-up kein Nachteil sein müssen.

Apple-Gründer und Unternehmerlegende Steve Jobs beschrieb die Bedeutung von Visionen mit den Worten: „If you are working on something exciting that you really care about, you don’t have to be pushed. The vision pulls you.“ Die Begeisterung für eine Sache entwickle einen gewaltigen Sog. In der Tat kennen wahrscheinlich viele von uns leidenschaftliche Gründende, die von ihrer Vision begeistert sind und durch sie zu immer größerem Einsatz angetrieben werden.

Diese Beobachtung gab uns Anlass zu einer groß angelegten Studie (hier geht es zur Originalstudie, ), in der wir gemeinsam mit unserer Kollegin Rebecca Preller insgesamt 64 Gründungsteams interviewten. Acht Teams davon begleiteten wir intensiv mit regelmäßigen Gesprächen und Beobachtungen über einen Zeitraum von zweieinhalb Jahren – mit gleich mehreren unerwarteten Ergebnissen.

Perfekte Matches? Nicht immer.

Unsere ursprüngliche Annahme: Eine gemeinsame, geteilte Vision ist im Gründungsteam von großem Vorteil, weil sie die Teammitglieder zusammenhält und zu Höchstleistungen motiviert. Doch überraschenderweise entdeckten wir in unseren Daten: Viele Gründungsteams tauschten sich selten, teilweise sogar nie über ihre individuellen Visionen aus. Einige Teammitglieder schienen nicht einmal zu wissen, welche Visionen ihre Mitgründenden für sich und das Unternehmen haben.

Trotzdem fanden wir Teams, deren Mitglieder kompatible Visionen hatten – also Visionen, die gut zusammenpassten und in Form eines gemeinsamen Unternehmens realisierbar waren. Zum Beispiel beschrieben uns alle Mitglieder eines Gründungsteams unabhängig voneinander, dass sie eine technologiebasierte Firma aufbauen wollen, die die Möglichkeit zu einem gewinnbringenden Exit bietet. Im Gegensatz dazu waren in anderen Gründungsteams die geschilderten Visionen der einzelnen Mitglieder zueinander inkompatibel, sprich sie konnten nicht innerhalb des gleichen Unternehmens umgesetzt werden. So sprach das Mitglied eines Teams von einem erfolgreichen Exit, während sein Mitgründer von der Vision eines mittelständischen Unternehmens in Besitz des Teams sprach.

Inspiriert durch diese unerwarteten Einblicke wollten wir als nächstes verstehen, inwieweit die kompatiblen oder inkompatiblen Visionen die Arbeit und den Fortschritt der Gründungsteams beeinflussen. Tatsächlich fanden wir, dass sich diese Teams stark in der Art unterschieden, wie sie an ihrer Geschäftsidee arbeiteten.

Fokus vs. Breite

Im Detail: Teams mit kompatiblen Visionen entwickelten ihre Geschäftsidee in einer sehr fokussierten Art. Sie änderten kleine Aspekte, zum Beispiel am Design ihrer Produkte oder in der Ansprache ihrer Zielgruppe, blieben aber im Kern bei ihrer ursprünglichen Idee. Während dieser Weg zunächst erfolgversprechend aussah, wurden diese Teams von Rückschlägen oft besonders schwer erschüttert und konnten sich von Ideen oder wenig zielführenden Partnerschaften nicht lösen. Nur Teams, die Rückschläge mit besonders hoher Proaktivität angingen, fanden ungewöhnliche Lösungen und konnten so das Scheitern abwenden und weiterhin erfolgreich sein. Beispielsweise schrieb ein Team ein Praktikum als Jobsharing-Modell mit einem anderen Start-up aus, um Kosten zu sparen. Ein anderes Team legte seinen Produktlaunch kurzerhand nach vorne, um sich erste Kunden zu sichern.

Einen völlig anderen Entwicklungspfad zeigten dagegen die Teams mit inkompatiblen Visionen: Sie arbeiten sehr breit an der Entwicklung ihrer Geschäftsideen und probierten sehr unterschiedliche Ideen aus. Ein Team arbeitete beispielsweise parallel als Beratungsunternehmen unter Nutzung ihrer selbst entwickelten Software und verkaufte aber diese Software gleichzeitig. Ein anderes Team wechselte von einem B2C-Angebot zu einer B2B-Lösung. Das Verfolgen unterschiedlicher Ideen führte einerseits zu einer aufregenden Achterbahnfahrt, die erhebliche Risiken mit sich brachte: Die Geschäftsidee drohte in viele Einzelteile zu explodieren.

Auf den Umgang kommt es an

Andererseits fanden wir auch Teams, die diesen aufregenden Prozess gut meistern konnten. Sie zeichneten sich durch einen hohen Grad an Professionalität aus. Wir beobachteten zum Beispiel in ihren Besprechungen, wie sie im Vorfeld eine Tagesordnung mit umfassenden Entscheidungsvorlagen entwickelten und Entscheidungen genau dokumentierten. Ein Team stellte direkt nach der Gründung eine Assistenz der Geschäftsführung ein – ein durchaus unüblicher Schritt in einem Start-up, der jedoch die Professionalisierung der Abläufe unterstützte.

Zusammenfassend hat unsere Studie ergeben, dass Visionen in Gründungsteams nur selten diskutiert werden. Sie stellen im Team deshalb nicht die starke Inspiration dar, die oftmals unterstellt wird. Inkompatible Visionen müssen auch kein Nachteil für das Team und das Start-up sein: Es sind die jeweils etablierten Prozesse und Arbeitsweisen, die – sofern sie zur Kompatibilität oder Inkompatibilität der Visionen passen – für den Erfolg ausschlaggebend sind.