August-Wilhelm Scheer ist einer der deutschen IT-Pioniere und hat mit dem Verkauf seiner Softwarefirma IDS Scheer ein Vermögen verdient. Jetzt investiert der 75-Jährige in Start-ups. Ein Gespräch über die Nutzlosigkeit von Businessplänen, verlorene Millionen und ein bisschen Jazz.


In der Eingangshalle des Scheer Towers, einem rostrot gestrichenen Büroturm in Saarbrücken, klebt ein Bandplakat auf der Glaswand des Empfangsschalters. Die „Groovin’ High Group“ wirbt für Konzerte in einem Saarbrücker Jazzclub, ganz oben steht der Name des Frontmanns: August-Wilhelm Scheer. Der 75-Jährige spielt Baritonsaxophon, am liebsten Bebop und Swing, „immer nur mit Profis“. Musik sei Teil seiner Lebensqualität, sagt Scheer. Wenn er davon erzählt, dass er in seinem Keller 40 verschiedene Baritonsaxophone angesammelt hat, blitzen seine eisblauen Augen auf und die ernsten Gesichtszüge weichen einem Lächeln.

Er führt in sein Büro im neunten Stockwerk und zeigt zu den bodentiefen Fenstern. „Wenn Ihnen langweilig wird, können Sie ja rausschauen.“ Dann holt er ein Schaubild hervor, Scheer möchte jetzt über eine andere Gruppe sprechen – die keine Musik macht, sondern Geschäfte mit Software: die „Scheer Group“. Kern des Unternehmens ist eine Beratung für Firmen, die ihr Geschäftsmodell in die digitale Welt übertragen wollen. Seit kurzem finden sich auf dem Organigramm auch zwei Start-ups.

Herr Scheer, Sie haben in ein Unternehmen investiert, das Okinlab heißt und Holzmöbel fertigt. Wie passt das zu Ihrer eigenen Firma, die Kunden bei der digitalen Transformation berät?
Das ist nicht irgendein Möbelunternehmen, da steckt ein innovatives IT-System hinter. Kunden können auf einer Internetplattform zum Beispiel Regale nach ihren Wünschen formen und das Material und die Farben anpassen. Am Ende bekommen sie Möbel nach Maß wie vom Schreiner, aber zu Preisen wie aus der Massenproduktion.

Nun ja, die Regale kosten um die 1.000 Euro. Was versprechen Sie sich von der Beteiligung?
Ich sehe das vor allem als Chance, um mein etabliertes Beratungsunternehmen zu befruchten. Denn einige unserer Kunden kommen aus der produzierenden Industrie. Ab und zu schicke ich meine Mitarbeiter rüber zu den jungen Gründern, um ihnen zu zeigen, was möglich ist.

Worauf achten Sie, bevor Sie in Start-ups investieren?
Mehr als das Geschäftsmodell interessieren mich die Menschen, die dahinterstehen. Ich finde es gut, wenn sich die Lebenswege der Gründer spreizen. Wenn im Gespräch drei Nerds vor mir sitzen, die auch noch miteinander befreundet sind, werde ich skeptisch. Man braucht diverse Teams für vielfältige Ideen.

Wie finden Sie interessante Start-ups?
Ich lasse mich beraten, zum Beispiel von dem Leiter des Starterzentrums der Universität des Saarlandes. Außerdem schaue ich mich bei der Computermesse Cebit in der Gründerhalle um.

Dort haben Sie Inspirient kennengelernt. Dieses Berliner Start-up analysiert Unternehmensdaten mithilfe von künstlicher Intelligenz und will so zu besseren Entscheidungen führen. Was hat Sie an dieser Idee gereizt?
Ich beschäftigte 1000 Mitarbeiter in der Gruppe, davon rund 700 Unternehmensberater und frage mich: Wie wird sich das Geschäft künftig entwickeln? Berater sind teuer und werden nur sehr unflexibel nach Tagessätzen abgerechnet. Außerdem verursachen sie hohe Reisekosten. Dieses Start-up arbeitet daran, dass der Kunde sich selbst berät. Die automatische Datenanalyse ersetzt den Junior Berater, der sich händisch durch die Daten wühlen muss und dann die Folien bastelt.

Die Firma existiert erst seit Juli 2016 und besteht aus gerade mal zwei Leuten. Und Sie haben direkt 200.000 Euro investiert. Ganz schön viel, oder?
Ach, wissen Sie, Beteiligungen an Start-ups sind eigentlich immer zu teuer. Denn entweder sind die Gründer wirklich gut und der Einstiegspreis ist überhöht, weil auch andere investieren wollen. Oder die Unternehmen scheitern, dann ist das Geld weg.

Haben Sie bei Ihren Investitionen in Ideen schon einmal Geld verloren?
Während der New Economy-Blase um das Jahr 2000 hatte ich drei bis vier Pleiten. Damals wollte ich „Speedboats“ für mein Software-Unternehmen aufbauen. Kleine, eigenständige Unternehmenseinheiten in den Bereichen Logistik und Finanzen. Leider gab es rechtliche Probleme und wir haben keine Investoren gefunden.

Wie viel Geld haben Sie verloren?
Ungefähr zwei Millionen Euro.

Trauern Sie dem Geld nach?
Nö. Das gehört zum Unternehmertum dazu. Man braucht am Ende nur mehr Erfolge als Verluste. Im Nachhinein ärgere ich mich nicht über das verlorene Geld, sondern nur über meine eigene Gutgläubigkeit.

Wie haben Sie daraus gelernt?
Früher habe ich mich zu sehr von der Begeisterung für eine neue Idee mitreißen lassen. Heute arbeite ich mich stärker in die fachlichen Dinge ein. Und ich wähle die Teams sorgfältiger aus.

Wie stark schauen Sie auf Zahlen?
Ich glaube nicht an Businesspläne. Denn ich habe noch nie erlebt, dass einer eingehalten wurde. Wichtiger ist mir, dass sich die Gründer voll auf das Unternehmen konzentrieren. Wenn ich merke, dass die das nur für eine Erfahrung im Lebenslauf machen, investiere ich nicht.

Sie haben Ihr Software-Unternehmen IDS Scheer vor sechs Jahren verkauft und wurden damit zu einem der 500 reichsten Deutschen. Nutzen Sie Ihre Investitionen in Start-ups auch, um Ihr Geld anzulegen und Rendite zu erwirtschaften?
Nein, ein Exit, also der Verkauf meiner Unternehmensbeteiligungen, ist nicht mein Fall. Ich brauche nicht mehr Geld, um noch ein Ei mehr zum Frühstück essen zu können. Mich interessiert, ob Ideen funktionieren – um damit die Welt zu gestalten. Aus diesem Ehrgeiz habe ich vor 33 Jahren Aris erfunden…

… eine Software, die Prozesse analysiert und zum Standard für Unternehmen geworden ist. Zu der Zeit waren Sie Professor für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes. Wie wurden Sie zum Unternehmer?
Eigentlich wollte ich meine Idee gar nicht selbst vermarkten, sondern an die Technologiekonzerne Siemens und IBM verkaufen. Aber denen war das zu riskant. Dann habe ich gesagt: OK, dann mache ich es halt selbst. Genau das ist auch die Chance für heutige Start-ups.

Warum?
Es ist das klassische Innovator’s Dilemma: In bestehenden Unternehmen arbeiten zwar auch Leute, die neue Ideen haben. Aber wenn sie diese umsetzen wollen, wird zuerst gefragt: Wie viel Umsatz bringt das? Wann machen wir Gewinn? Im Vergleich zum bestehenden Geschäft wirkt die Idee plötzlich sehr klein und wird abgelehnt. Start-ups dagegen haben nichts außer der Idee – und setzen alles daran, aus ihr ein Geschäftsmodell zu machen.

Wie unterstützen Sie Start-ups noch, außer mit Ihrem Geld?
Im kommenden Jahr baue ich hier auf dem Campus der Uni Saarbrücken ein zweites Gebäude, direkt neben den ersten Scheer Tower.

Für die Mitarbeiter der Scheer Group?
Ja, aber ich werde hier auch Gründern eine Fläche bieten, an deren Unternehmen ich mich nicht beteilige. Ich mache mir Gedanken darüber, was ich mal hinterlassen kann.

Machen Sie sich etwa Gedanken über Ihren Ruhestand?
Ich denke nicht ans Ende. Ich will einfach nur mein Leben erfolgreich gestalten. Ich könnte auf den Bermudas leben und mir da einen Lenz machen. Will ich aber nicht. Ich bin nicht neidisch auf Menschen, die nur ständig ihre Reisen planen. Das Wort Urlaub nutze ich nicht. Ich habe zwar ein Haus in Florida, aber da mache ich das Gleiche wie hier: arbeiten.

Lassen Sie den zweiten Turm dann auch rostrot streichen?
Ja, denn das ist die gleiche Farbe wie auf der Golden Gate Bridge in San Francisco. Ich möchte mit meinen Gebäuden ein Zeichen setzen. Die Menschen auf dem Campus sollen nicht nur forschen, sondern auch gründen und Geschäfte machen.