In deutschen Industrieunternehmen fehlt es an unternehmerischem Mut. Sie sollten deutlich mehr Risiken eingehen. 

Ein Gastbeitrag von Martin Babilas, CEO des Chemiekonzerns Altana

Agile und innovative Start-ups entwickeln neue Lösungen und differenzieren sich dadurch konsequent von anderen Anbietern. Was bei jungen Technologieunternehmen scheinbar selbstverständlich ist, zählt in der deutschen Industrie zu den aktuell wichtigsten und gleichzeitig schwierigsten Aufgaben, um langfristig im globalen Wettbewerb zu bestehen: Über 80 Prozent der Industrie-Manager halten den Differenzierungsdruck für eine große oder sogar sehr große Herausforderung, wie jüngst eine Forsa-Studie unter 250 Entscheidern quer durch alle Branchen ergab.

Kein Wunder also, dass etablierte Unternehmen den Kontakt zu Start-ups suchen. Sie kooperieren mit ihnen, beteiligen sich oder kaufen auf. Dennoch ist die Bereitschaft zur Vernetzung mit innovativen Start-ups im Vergleich zum Vorjahr nicht angestiegen. Gerade einmal elf Prozent der befragten Industrieunternehmen beteiligen sich an jungen Technologieunternehmen.

Dabei geht es in der Zusammenarbeit mit diesen Unternehmen um viel mehr als einen strategischen Schachzug, um technisches Know-how ins Haus zu holen. Charakteristisch für erfolgreiche Start-ups ist neben der eigentlichen Innovation ein stark ausgeprägtes unternehmerisches Denken und Handeln.

Dazu gehört auch die Bereitschaft, Risiken einzugehen. In deutschen Industrieunternehmen ist solch unternehmerischer Mut laut der Studie jedoch noch wenig verbreitet. Nur neun Prozent der von Forsa befragten Manager halten diesen Aspekt in ihrem Unternehmen für sehr stark, 38 Prozent dagegen für eher gering oder gar nicht ausgeprägt.

Wer aber in ein Start-up investiert, muss mit dem Risiko leben, dass nicht immer alles gradlinig nach Plan verläuft. Vielmehr sind kalkulierte Risiken Bestandteil vieler Innovationsprozesse, und das nicht nur in Zusammenarbeit mit jungen Gründern.

Wer langfristig im Markt Bestand haben will, muss in Vorleistung gehen – ohne Garantie, dass sich Aufwände auch immer in Markterfolge umwandeln lassen. Forschung bedeutet zunächst, Geld auszugeben, um Wissen zu generieren. Altana zum Beispiel investiert jedes Jahr rund sechs Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung.

Ein nicht unwesentlicher Anteil davon entfällt auf die Erarbeitung von Lösungen für zukünftige Herausforderungen. Es geht darum, den Bedarf zu antizipieren. Dafür ist eine enge Vernetzung mit Kunden erforderlich, die 95 Prozent der von Forsa befragten Industriemanager auch heute schon pflegen.

Externes Wissen nutzen dagegen nur 15 Prozent der Unternehmen gezielt für ihre Innovationsprozesse. Dabei ist der Austausch mit Partnern außerhalb des eigenen Unternehmens ein weiterer Schlüsselfaktor für Innovationen.

Die Kooperation zwischen Altana und dem DWI Leibniz-Institut an der RWTH Aachen beispielsweise ist für beide Seiten befruchtend. An der Universität wird Grundlagenforschung so intensiv betrieben, wie es in einem Industrieunternehmen nicht möglich wäre. Die Hochschule wiederum profitiert von der beschleunigten Umsetzung ihrer Erkenntnisse in marktreife Anwendungen. Darüber hinaus beteiligt sich Altana gezielt an Start-ups, zum Beispiel am israelischen Unternehmen Landa Digital Printing. Dies eröffnet uns neben dem Zugang zu neuen Technologien und Märkten auch zukünftige Einsatzmöglichkeiten für die eigenen Produkte.

Gerade in der Zusammenarbeit mit Start-ups geht es dabei nicht nur um die unmittelbare Stärkung der Innovationskraft durch Technologie. Die jungen Unternehmer können etablierte Industrieunternehmen auch auf einer anderen Ebene beflügeln: Unkonventionelles Denken und Handeln ist bei ihnen nicht selten an der Tagesordnung, während es Querdenker im Konzern oftmals schwer haben. Laut Studie treffen sie in nur 12 Prozent der Industrieunternehmen auf wirklich offene Ohren.

Wer allerdings glaubt, sich eine Innovationskultur extern einkaufen zu können, hat zu kurz gedacht. Von Start-ups, Universitäten oder anderen Partnern zu lernen, kann immer nur eine ergänzende Maßnahme sein. Die größte Innovationskraft kommt aus dem Unternehmen selbst. Innovationskultur muss vorgelebt werden und gerade Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern einen ausreichenden Handlungsspielraum zugestehen. Allerdings erleben laut Studie aktuell nur 22 Prozent der Berufseinsteiger ihre direkten Vorgesetzten als wirkliches Vorbild für gelebte Innovationskultur.

Sich immer wieder neu erfinden

Das „Not Invented Here“-Syndrom ist weit verbreitet. Vielfach neigen Menschen auch dazu, den Status-quo zu verteidigen und verschließen sich neuen Ideen gegenüber, vor allem wenn sie von jüngeren Kollegen oder Mitarbeitern aus anderen Abteilungen stammen.

Damit Innovationen entstehen können, bedarf es aber einer offenen Unternehmenskultur. Denn nur wo Ideen auch ausgesprochen werden dürfen, können sie auch reifen. Und nur wer die Chance erhält, sein Potenzial zu entfalten und über sich hinauszuwachsen, kann auch Wachstumspotenzial für das Unternehmen erschließen.

Schließlich geht es auch im Konzern darum, sich immer wieder neu zu erfinden, um innovativ zu bleiben. Hier können etablierte Industrieunternehmen viel von Start-ups lernen. Die Voraussetzung dafür ist eine Unternehmenskultur, die von Offenheit für Neues und unterschiedliche Meinungen geprägt ist. Nur so sind aktuelle und künftige Herausforderungen zu meistern.